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1、, 姓名：石珍明 生日：1976/03/01（40岁）, 1995-1999 齐鲁工业大学 国际经济与贸易 2012-2014 东北财经大学 EMBA（在职委培）,2014-至今 山东百诺医药股份公司 集团人力资源总监 2011-2014 宁夏伊品生物科技（集团）公司 集团HR顾问 &内蒙古园区 高级HR经理 2007-2011 韩国希杰(CJ)/聊城法人 人力资源经理& CJ中国区培训讲师 2005-2007 美国SPX（张家口）工厂 HRM 1999-2005 力诺集团 行政人事部长,教育经历,工作履历,基本介绍,战略型人才管理体系,石珍明,2016/06,人力资源管理,人才管理,人事管理
2、,基于胜任力发展的职务职级&任职资格体系 Position 基于目标管理(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系（BSC/KPI) Performance 基于业绩和胜任力评价的战略薪酬体系 Payment 附件：战略型HR体系图,3P,说 明,培训 体系,战略型HR标准化体系图,绩效评价体系 - 业绩评价 - 胜任力评价,MBO分解,目标设立,中间盘点,期末评价,E-HR信息系统,员工关系,药学院,商学院,1、任职资格与胜任力体系（Position) 2、人才培养体系（Talent Development) 3、绩效评价体系（Performance) 4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力
3、资源共享中心组织结构（HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,3P,M序列：经理/总监/总经理（将才） R序列： 研发专家 T序列： 工程师（工匠） O序列： 操作技师（工匠） S序列 ： 学术营销专家 A序列： 专业顾问,任职资格与人才发展,知识：课程学分制/考试、论文 经验：资历与工作年限 能力：胜任力模型与评价 业绩：MBO/KPI体系与评价,基本胜任力： 核心价值观 专业胜任力： 专业序列 战略胜任力：领导力,目标设立 中期盘点或评价 期末盘点 结果应用,9 block 九宫格 Role Play扩大,（PDCA）,任职资格体系,人才培养体系（企业大学）,Management,R
4、esearch,Admin.,Sales,Technique,Operate,新职务职级图,应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级 在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）,有经验人员初始入职认定标准 本公司同职级每满1年即为1个滞留年限；,根据评价体系，每个员工会有年度综合评价结果（业绩+能力）； 根据最近几年综合评价结果（业绩+能力），符合职级制度中考核条件者，经人事委员会批准晋升,任职资格等级影响因素,影响职级的要素,知识,经验,胜任力,业绩（贡献）,胜任力要素1,胜任力要素2,应知,应会,关键业绩指标KPI,任职资格体系, 技术序列,任职资格体系,阿里巴巴职级体系,百诺
5、胜任力模型结构,诚信,责任,分享,任职资格体系,胜任力模型,根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目负责人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下8大能力：,研发序列胜任力模型,原始记录规范能力； 操作规范能力； 法规与专业学习能力； 发现和解决问题能力； 方案设计与审核能力； 资料整理与审核能力； 杂质分析与控制能力； 体系设计与修正能力。,任职资格体系（胜任力模型）,Example,研发序列胜任力对应表,Example,定 义,从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰，整洁。,原始记录 规范能力,Level,1
6、,2,3,4,5,11,8,熟知原始记录填写的原则，要求和规范，能填写各种试验的原始记录，记录填写基本及时、规范、真实。,了解原始记录填写的原则、要求和规范，能填写简单试验的原始记录，记录填写偶有不及时不规范甚至不真实现象。,精通原始记录填写的原则、要求和规范，能填写各种复杂试验的原始记录，记录填写100%及时、规范、真实，内容100%完整，齐全，书写清晰，整洁，资料与记录同步。,制定原始记录填写规范的各种标准，设计和修订原始记录填写模板，能查看别人的原始记录，对不符合规范要求的原始记录及时提出修正意见。,原始记录规范能力,7,6,9,10,12,Example,定 义,敏锐识别百诺所在行业市
7、场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别百诺未来发展商机、要点，确保百诺可持续发展。 从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策，保证百诺健康发展。 具体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。,系统化战略,Level,1,2,3,4,5,11,8,掌握组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路，并且具体化和可实现化。,能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在百诺整体业务中的本质。,熟练解释百诺战略目标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和
8、达成目标所需的主要执行方案。,让成员熟练掌握组织的战略方向和目标，深入人心，并支援、引导成员向同一方向促进业务。,前瞻规划3-5年，突破百诺现有业务模式，提出新概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进百诺远景目标达成。,有效、正向动员成员为了公司战略目标去努力，鼓舞士气，以致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成。,统一方向,了解百诺战略目标，认识中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略计划。,站在全局的高度了解百诺其它组织的计划，精通业务的顶层战略体系设计，确保系统之间的衔接，实现最佳发
9、展路径。同时注重倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织的战略目标。,系统战略思考,7,6,9,10,12,洞察市场,能够建立百诺市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户需要什么，快速响应，满足客户显形需求。,深入洞察市场信息，客观自身及竞争对手优势和劣势，从客户需求出发，发展优势业务，满足用户需求。,能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务超前满足客户需求，为百诺获取利润增长点。,洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建百诺新的价值获取主张，引领市场需求。,管理序列胜任力模型,Example,1、任职资格
10、与胜任力体系（Position) 2、人才培养体系（Talent Development) 3、绩效评价体系（Performance) 4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,3P,诚信 创新 责任 分享,研发序列 技术序列 操作序列 专业序列 营销序列,建立基于 胜任力模型 的人才培养体系模型,培训课程开发,- 领导力模型,领导力1,领导力2,领导力3,百诺商学院 BLC,百诺药学院 BPC,培训课程开发,职务能力1,职务能力2,职务能力3,能力开发体系,有了能力模型，如何对现有人员能力进行开发？,培训课程开发,企业大学
11、,大学校长,教研&教务管理,商学院（BLC),专业学院(BPC),药物化学系,药物制剂系,制药工程系, Pharmaceutical College, Leadership College,内部讲师为主，外部讲师（或合作）为辅 OJT&OFF OJT结合 基于员工职业生涯发展（职级体系）的人才培养模式,侧重专家人才培养和新员工培训,侧重管理人才培养,支撑目标实现的组织结构 企业大学,专家人才培养,药物分析系,管理人才培养,医药营销系,1、任职资格与胜任力体系（Position) 2、人才培养体系（Talent Development) 3、绩效评价体系（Performance) 4、战略薪酬体
12、系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC),目 录,战略型HR标准化体系图,3P,（成长指标）,战略胜任力,专业胜任力,基本胜任力,诚信,责任,创新,分享,包括年/月/周/日计划与总结体系,绩,能,德,勤,（财务+客户指标）,（管理指标）,Development,Performance,绩效发展体系（PDSBN）,M职,R/T/S/O/A职,全员 ， 核心价值观,领导力模型,胜任力模型,公司业绩,部门业绩,个人业绩,胜任力,战略计划任务体系,价值行为规范, 在职开发（70%）： 通过轮岗、课题研讨、业务分享、自我学习、担当讲师或主持人、担当有挑战性的Project、行业交
13、流等方式提升个人胜任力。 辅导（20%）： 通过上司或导师日常业务辅导，提升个人能力。 培训（10%）： 通过接受百诺大学提供的课程培训来提升个人能力，具体按百诺大学年度培训项目计划实施。,70-20-10学习法,Growth of people, Growth of company,组织运营管控体系,百诺绩效发展系统（Performance and Development System，简称 PDSBN)是为了促进百诺集团未来更高的绩效而设计，它包括三个方面：,PDSBN, 个人绩效计划（Individual Performance Plan, IPP）： 根据集团/公司MBO，制定个人KP
14、I 目标、中间回顾、期末评估,个人发展计划（Individual Development Plan , IDP）： 根据百诺胜任力模型（BCM），制定个人能力发展计划（IDP）、中间回顾、期末评估,年度人才盘点： 根据审评结果确定员工职级晋升和继任计划,绩效发展系统（PDS）是什么？,回顾上年度个人能力实际和业绩结果 设立次年能力开发目标/业绩计划,评估过程业绩或任务 跟踪能力开发计划，提供支持和Coaching,年度业绩评估 年度能力评价 年度人才评审,绩效发展体系（PDSBN）,BCM,IDP,MBO,薪酬,BCM 自评,BCM 上司评估,BCM 反馈,1月,2月,3月,4月,6月,7月,
15、8月,9月,10月,11月,12月,自评及拟定本年度IDP,自评及拟定本年度KPI,IDP 上司评估,MBO上司评估,讨论上年DCM&IDP 评估结果 讨论本年IDP&BCM 目标草案,MBO 评价结果,年度奖金核发,反馈DCM/DP评 估结果 确定本IDP/MBO 目标,确定本年IDP,确定本年目标,职级晋升,年薪调整,讨论IDP推进结果 讨论MBO推进结果,IDP 反馈,MBO 回顾,IDP开发执行,上下级讨论会,绩效 反馈会,绩效 批准会,3月1日生效,3月1日生效,沟通会议,百诺PDSBN人才管理Roadmap,胜任力模型,胜任力开发,业绩目标,5月,春节前发放,绩效 辅导,绩效 辅导,IDP执行跟踪,基于百诺人才发展的绩效管理路径图,人才盘点会议 (j九宫格）,A/B,BCM Matrix-X轴,BCM 职务/领导力,BCM-价值观能力,Development Required,Competent,Strength,D/E,C,人才Matrix模型,BCM-胜任力,MBO-业绩,Exceeds: A、B等级 Meets：C等级 Does not meet: D等级,MBO Result - Y轴,
