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1、1,中国银联 大客户销售策略强化研修班,2,什么是“大客户策略开发”?,“大客户策略开发”,是指如何有效地渗透大客户,与之建立长期合作的伙伴关系,在帮助大客户成长的同时,为公司带来持续发展的业务。,SBD - Strategic Business Development,3,大客户策略开发的好处有哪些? 怎样进行大客户策略开发?有哪些困难和问题?,4,研修班的目标,确定业务人员在开发大客户业务时的角色 理清银联产品和服务的价值,以及与客户的关系定位 掌握大客户策略开发的思路、要素和方法 通过制定和执行大客户发展计划,凝聚内部资源,实现业务目标 通过有效的沟通展现价值,赢得竞争优势,5,6,大客
2、户销售策略强化研修班日程,第一天 明确角色 认识价值 把握商机 确定战略,7,课堂规则,积极参与 随时提出异议 开放的学习心态 创新的思维,8,大客户销售策略强化研修班日程,第一天 明确角色 认识价值 把握商机 确定战略,9,大客户销售人员的角色思考,我希望银联通过我的客户实现怎样的愿景? 在这个过程中,我应该扮演怎样的角色?发挥什么样作用? 换一个名词来描述我的角色。为什么?,10,与大客户密切配合,关系和谐,11,价值的提供者 战略规划者、计划制定者、执行者 团队协调者 关系建立者 领导 资源规划者 我是导演!,大客户销售人员的角色,12,具备战略眼光 掌握行业和业务知识 熟悉客户内情:计
3、划、决策、关系等 制定计划 及时、有效地进行沟通 意志品格:锲而不舍,值得信任 以领导力推动执行力,大客户销售人员的能力,如果是这样, 我应该增强哪些方面的能力?,13,大客户销售策略强化研修班日程,第一天 明确角色 认识价值 把握商机 确定战略,14,自信始于了解! 了解始于关注! 关注始于你的意识!,谈谈销售中的自信: 自信从何而来?,15,价格导向,产品价值导向,企业价值导向,交易型销售,顾问型销售,战略型销售,价格、规格、条款,交易风险,易用、适用、效率,解决问题,销售额、利润、成本,总体效益,尽可能地降低交易成本,挖掘客户需求,提供针对性方 案,体现解决问题的价值,深入了解客户企业发
4、展的主要因素,提供增值服务,客户价值导向及相匹配的三种销售模式,16,我的目标客户,分组讨论: (20分钟) - 确定组长和发表人 - 各组选定一个客户对象 - 把握时间,写在海报上准备发表 讨论主题: 目标客户描述: 名称、需求、特征、困惑 - 每组列出三个具体对象 提出销售模式 确定马上需要做的三件事,17,什么是价值? 什么是增值利益?,18,通过以下方法为客户创造价值: 增加收入 削减当前成本 避免未来成本,19,对总价值诉求必须量化! 它必须是硬“货币”指标。,20,“冰山”成本模型,21,获得总成本(TCA) 拥有总成本(TCO),获得总成本和拥有总成本是指从产品概念发展到最终消费
5、和使用您的产品和服务的过程中所发生的一切成本,包括对您的产品和服务提供维护和支持。,22,完整产品的定义及其价值,核心产品,核心产品,产品差异越来越小,用户的关注点从产品本身转到获得和使用产品的过程,维修服务,付款条件,品牌,手册,培训,包装,购物环境,销售人员素质,升级能力,以旧换新,配套产品,零配件,外观,颜色,维修服务,付款条件,品牌,手册,培训,包装,购物环境,销售人员素质,升级能力,以旧换新,配套产品,零配件,外观,颜色,市场份额,市场份额,宣传品,宣传品,技术含量高,技术含量低,23,量化增值利益的指导原则,从利益出发,量化服务的价值。同时,确定己方成本作为强化利益的要素。 有关成
6、本与省钱的IMPACT要素 应用公式使价值最大化 将数字转变为最终价值:销售额、利润、实际成本降低,24,I-M-P-A-C-T,Inventory = 库存 Money = 资金 People = 人力 Asset = 资产 Capability = 能力 Time = 时间,25,“冰山”成本模型,26,“冰山”成本模型数据,27,各个环节都能做出贡献,贵公司的“增值”潜力在哪里? 贵公司有哪些资源可以支撑“增值”战略?,28,我们的产品和服务价值,分组讨论: (30分钟) - 确定组长和发表人 - 各组确定一个客户对象 - 把握时间,写在海报上准备发表 讨论主题: 列出中国银联针对你客户
7、的价值 列出所有可能的增值项目 针对每个项目进行量化分析 打算如何应用?,29,大客户销售策略强化研修班日程,第一天 明确角色 认识价值 把握商机 确定战略,30,客户潜力分析,数量上占20,核心客户,成长型客户 高,拖后腿的客户: 需要更高的服务成本 更多的技术支持 需要支付支持成本,数量上占80,拖后腿的客户,占现场拜访次数的35-55, 而毛利润贡献小于20。,31,优秀大客户销售人员的标准?,持续地 实现和超越 既定的业务目标,32,“战略意义”目标 方向性的预期结果。如“使某产品在某个时间之内打入某个客户”等 “销量”目标 对预期结果逐项进行量化 “价值”目标 客户如何看待中国银联和
8、我自己? 给客户带来了何种价值? 价值目标到哪里去寻找?,三重目标,33,三重目标的一般特征,切实可行 关注长远利益 预示着更好的未来 是判断时间和资金投入的主要依据 应具有“稳定性”,但可以有一定的风险 都需要有时间限定,34,“战略意义”目标 “销量”目标 “价值”目标,列出自己的三重目标,35,大客户销售策略强化研修班日程,第一天 明确角色 认识价值 把握商机 确定战略,36,谁 主 沉 浮?,案例分析:1999年XX银行预备更新26,000台电脑,四家电脑制造商获得竞标机会。 IBM:品牌最坚,与该银行有长期合作,关系最好,价格最高。 HP:该银行采购了大量的HP打印机,理论上兼容性较
9、强,与中行关系良好,价格比IBM稍低。 DELL:新进入者,每台电脑的价格比IBM低约100美金,但速度快15%。 联想:高举爱国主义与国家安全大旗,价格比IBM便宜30%。 谁拿到了定单?,37,战略: 通过长远的规划来达到对你和客户最为有利的结果。,战术: 帮助实施战略或计划的具体行动。,38,联盟战略 接触战略 资源分配战略,销售的主要战略,39,联盟,接触,资源 分配,主要计划,40,联盟的定义,合作双方形成的关系,通常是通过精心调整、纠正所形成的良好的合作关系;团体之间缔结的利益关系。,41,联盟战略的目标,是一种长期的规划和实施方法。用以在销售组织和客户组织之间选择、建立恰当的合作
10、关系以实现双方的业务目标。,42,业务关系的四种级别,1 供应商之一 优先采用的供应商 业务顾问 战略合作伙伴/结盟,43,联盟的五个层次,观察者 供应商之一 首选供应商 业务顾问 伙伴/结盟,44,与客户一起工作,这样,你们对客户某项业务的特定功能的了解 程度要比你们任何一方单独进行多得多。 你对客户的利润贡献要比客户自己或其他人来操作多得多。 你可以整合各业务部门、运营及系统来达到理想的运营结果。 你可以展示你为客户增加的营业额及(或)为客户节约的成本。 客户的企业文化和目标允许其他组织来参与其部分运营。 客户必须有与你做生意的充分理由。,“伙伴/联盟”或“业务顾问联盟”的必要条件,45,
11、联盟子战略,建立里程碑 服务致胜 一站式消费 价值销售,顾问式销售 差异化 楔子/开端 先亏本,46,联盟战略的实施,确定战略方向和目标 分析自身价值 确立联盟战略以及预期的业务目标,列出可行性 分析达成联盟的困难与挑战 提出解决思路和办法 制定行动方案,获得上级支持 开始沟通与执行,47,建立“伙伴/联盟”或“业务顾问联盟”的战术方法,用一两句话来定义“联盟”。 在公司内部“兜售”这个概念。 在本公司内部和客户公司内部发展支持者。 必要时通过研究来确定客户衡量成功的标准。 准备一份项目建议书。 与你的“支持者”一同测试你的项目建议书。 向客户组织内的关键人物推荐你的项目建议书。 联盟管理与运
12、营。,48,我们的联盟战略,分组讨论: (30分钟) - 确定组长和发表人 - 各组确定一个客户对象 - 把握时间,写在海报上准备发表 讨论主题: 确立一种联盟关系,回答为什么? 预期的业务目标及可性行分析 可能遇到的障碍与挑战 克服障碍的解决办法 马上要做的三件主要的事情,49,联盟,接触,资源 分配,主要计划,50,资源分配战略的目标,根据期望的(未来的)投资回报率,对分配给客户的资源进行价值确认和定位。 Justify !,51,资源分配战略,检查现有资源(全部) 决定对每一客户如何分配资源 对现有客户的应用,52,决定分配什么资源,客户的需求是什么? 你的目标是什么?如何落实? 你的优
13、势在哪里? 你的劣势在哪里? 客户的相对价值是多少?,53,确定每个客户的期望价值。 确定每个客户的相对价值。 基于相对价值对资源进行分配。,相对价值,54,EV=SP P 期望价值销售潜力可能性,销售潜力重复销售新业务,55,相对价值表,56,投资回报率 咨询专家 团队销售 促销商品/样品 增值服务 协商 内部接触,资源分配子战略,57,资源分配战略,告诉我们些什么? 了解资源需求的思路和方法 必要的资源需求有哪些 资源的渠道和来源有哪些,58,联盟,接触,资源 分配,主要计划,59,接触战略的目标,确定关键人物并与关键人物进行接触,以确保达成预期目标并获得持续的支持。,60,接触战略,准确
14、的信息 准确的人 准确的频率 准确的结果,61,接触战略的方法,识别与目标达成有关系的关键人物。 识别谁能帮忙或阻扰,如何打交道? 运用接触子战略。 为现有客户做规划。,62,在决策过程中的角色,批准者 决策制定者 影响者(A、B、C分级) “拦路虎”,63,关键人物分析,关键人物 拜访此人的次数 在决策制定过程中的角色 承诺层次 需求/优先顺序/关注焦点 关键人物之间的关系,64,四个承诺层次,活力,接受度 RECEPTIVITY,阻碍者 Obstructionist,内部有力支持者 Champion,支持者 Supporter,怀疑者 Doubter,高,低,高,DYNAMICS,65,姓
15、名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,
16、阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,姓名: 职衔: 访问频率: 有力支持者,支持者,怀疑者,阻碍者: 优先关注:,批准者,决策制订者,A影响者,B营销者,C影响者,看门人,明日之星,关键人物影响图,66,分 析,关联 拜访方式 拜访频率 拜