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1、关于连锁特色餐厅营运思路构想尊敬的投资人您好：就我个人多年餐饮经验和自身学习的理论相结合对连锁特色餐饮的营运思路构想作如下陈述，望给予批评和指导：现在连锁餐饮的管理新思路就是运用市场经济的原则，在当今餐饮市场已从卖方市场转入买方市场，以及消费者消费理念也日渐成熟的前提下，连锁餐厅的管理与经营应实行“计划管理”。所谓的“计划” 管理，就是从连锁餐厅任何一家直营（或加盟）分店的筹备、装潢装饰设计到分店中长期的经营，均应有组织、有计划去进行。我在从业将近 10 年的餐饮管理职业生涯中，经历了餐饮业日益突飞猛进的发展历程，结合市场经济的日益完善和人民生活水平的不断提高，餐饮业的发展面临着消费者对菜肴口
2、味的挑剔，对服务质量的高要求，加上现实中餐饮同行业（行业之间的抄袭、复制、连锁发展等等）竞争的日益增加，尤其最为突出的餐饮行业人才瓶颈的难以突破，让所有餐饮业“掌门”感到压力重重。而在此大体的环境下，各类型餐厅的相继开业，各类型的餐饮职业经理人不成熟成长的“操盘手”在操作，有倒下的，有再开张的，形成一派繁荣景象。在我个人拙见，当今连锁餐厅营运的管理思路可从以下几方面着手进行：一、人才瓶颈的突破将人才瓶颈能否突破放在首位，我认为，是衡量一个连锁型餐厅的营运总监（也就是上面说到的“操盘手”）最好的一把尺。餐饮从业人员素质偏低，是因为整个社会餐饮教育出现了问题，而很多的职业经理人现在还没有意识到，或
3、者虽意识到却无动于衷。餐饮业的用人危机严重，特别是基层的、前线的人员招聘非常困难。现在整个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人素质也不高，尤其是专业的职业经理人。当然在这里我不想过多的去讨论招工难的问题，而是在人员（含店长及下属管理人员）的合理利用、合理分配、合理激励机制等方面做阐述。餐饮业经营连锁成功与否，在硬件已成为定局以后，就取决于连锁餐厅的操盘手。餐厅在确定自己的经营定位及场地的布局后就应组织各级人员给予实施。怎样使餐厅运营起来？这就是一个用人的问题。而用人首先要制订用人计划，对各岗人员要有目
4、的去选择和利用。制订出一套适合本餐厅的人力组织结构体系。其内容主要为：1、制定详细的、科学的、合理的岗位工作职责与操作流程 ；每一位员工都有自己的工作岗位名称、职级、配合人员、工作职责范围、工作质量标准，这一整套的文件将有利于下属每一个员工都有一个可执行的标准去执行，在设计岗位职责与操作流程的过程中不能机械化、死板，而应根据员工每一个岗位的需求，制定科学的、合理的文件，在员工执行的过程允许其有个人的想象发挥空间，而不是像机器人一样一板一眼的去执行；2、 详细说明各部门人员之间的隶属关系；让员工更进一步明确自己的角色，并实行逐级汇报，逐级负责制的工作方式。从事服务行业的工作人员在工作过程中，其实
5、就是像演员一样在扮演一个“操盘手（导演）”所设定的固定角色，要求其在执行的过程中必须严格按照剧本执行，这个问题可以归纳到下面的第三点关于员工培训机制上做详细说明。3、 制定科学人性化的培训机制体系；之所以将培训这项单体工作说成是一个机制体系，相信很多人都很清楚，现在任何一个企业的竞争优势都取决于人，而企业作为能否留住人的一项重要手段就是培训，培训机制体系是否科学化、人性化？将直接影响到企业的发展。1）培训制度的健全与完善很多一部分企业在起步初期，对培训的要求认知度不够，或者说在发展到一定程度的时候，感觉到了人员培训的重要性的时候，而培训体系中最基本的保障基础-制度，却还是停留在一个初期阶段，在
6、这个过程中就需要人力资源部经理在企业自身的特性上结合先进企业的经验，健全与完善培训制度，为企业整个培训体系提供强有力的基础保障。2）培训课程的编写目前很多的餐厅或者酒店在员工的培训上，都还没有形成自身的一套培训课程，更多的可能是借鉴其他企业的培训课程或者是哪一个培训师的课程来完成自身的培训，这样只会限制本企业的培训发展。培训课程的编写完全可以在借鉴别人的东西的基础上，根据自身餐厅的经营情况，结合平时所积累的各类型案例，进行有针对性的课程研究与开发，按照培训制度机动灵活的去对每一个餐厅所需要进行培训的群体进行相适应的培训就会起到非常大的效果。3）培训计划的制定培训计划可以按照年度计划来做，具体细
7、分到每一个季度一个大的主题，再细分到每一个月、每一个星期，这是固定的培训计划；同时根据每个餐厅不同的实际情况制定机动的培训计划。培训计划应包含培训日期、培训时间、培训课程内容、参加人员、培训场地、授课人员、培训所需教材与设备等一系列的明细要求，而不要把做计划当成一项任务去完成，在每一次培训结束后应有相应的培训效果反馈信息，这些反馈信息应认真去分析与比对，结合原有的培训计划作出适当的调整与修改，也可以通过每次培训过后对当次的培训课程作出相应的完善与修改。4 、明文规定每一岗位的工资收入情况及相应的激励机制（工资制度与激励机制可根据自身企业特性结合市场行情进一步完善，再次就不做详细说明）；5、 要
8、正确树立外部顾客与内部顾客的概念内部顾客就是直接服务客人的一线员工，作为管理层及二线部门是为内部顾客（一线员工）服务的人。为“内部顾客”服务的工作做好了，才能做好外部顾客服务的工作。6、 要充分理解 80 与 20 理论对餐饮行业的意义即 80%的盈利是从 20%的产品中产生的； 80%的问题是从 20%的员工中产生的；80%的管理（经营）建议是从 20%的管理人员中产生的。因此要经营好餐厅取决于 20%的管理人员和 20%的好产品。为此，业主要向 20%的管理人员授权，首先是要与管理人员分享信息，包括成本、毛利、成本费用及市场占有率，使管理人员能够提出更具建设性建议。其次，要有限度授权即在一
9、定的范围内，什么情况下，各级管理人员可以自主决定处置发生的问题而不必事先请示。当然，事后要汇报，说明情况及处置后达到的效果。7、人才的储备与培养人才的竞争就是企业的竞争。我们在连锁餐厅这样的平台上，完全可以展开各类人才的储备与培养工作，为餐厅总部后期的连锁发展做好最坚实的基础。总之，连锁型餐厅的发展进程能否顺利，最直接的影响因素就是人，在营运的过程中，一定要把员工放在第一位，在管理制度的前提下，管理应加入对员工的人情化管理与科学化管理，让员工在企业能感受到受到尊重，并根据每个员工的实际情况为员工制定相应的职业生涯规划，这才是留人的根本！二、营运管理实务餐饮业长大了，管理也必须随之变化。不是我们
10、想要怎么做就怎么做，而是市场要求我们怎么做我们就必须这么做。作为连锁型餐厅的“操盘手”，在实际的管理过程中应根据连锁餐厅各分店的实际情况作出相应的可操作性强的工作计划。在我个人的职业生涯中，一向侧重于使用“计划管理”工具，可能我会用手写，也会用电脑记录，但无论是哪种形式的去做计划，都是非常重要的。在制订经营运作计划时，事先要对本地区的餐饮市场进行有效的综合调查，根据上述内容获取第一手详细资料。然后测算出本餐厅的经营保本点，结合餐厅总部财务所给出的各类数据，以次来制定与本餐厅切合实际的营业收入指标、成本费用指标、利润指标、等各种经营指标。1、营业收入方面：食品、酒水、香烟、物品；2、经营成本方面
11、：各经营项目的成本办公、通讯、运输、洗涤、垃圾处理、装饰、设备维护等等；3、人力费用方面：工资、劳保（医保）福利、培训费用、食（宿）费用、制服费用（包括洗涤）等；4、能源费用方面：水、电、燃油、燃气、排污、有线电视等费用；5、设备维护方面：各类设备的大修、检测、常规维护等。（一） 工作计划的制定与实施1、年度工作计划此计划所涉及的面主要是根据餐厅总部财务的年度经营预算及发展战略以及根据餐厅在上一年的经营实际情况来做相应的计划，包括：如何有效的落实各分店的年度经营预算、如何完善人力资源的分配、如何有效降低餐厅营运成本、如何有效提高餐厅营业效益等等方面进行。在年度工作计划中，可能会更加侧重于餐厅的
12、经营成本分析与营销策略方面的工作。此工作计划将会更多的与财务总监及行政总厨做相应的沟通与协调；2、季度营销策略计划餐厅在制定营销策略的过程中应根据年度的整体工作计划，将销售策略细分到每一个季度来执行（营销方面的工作详细见后面）；3、月度工作计划我们在做月度工作计划时可能不会是以文章的形式出现，而是采用表格的形式制作。在制作过程中会将此月分为四周或者五周，然后将每一周内的每一天都细分进去，罗列出在这个月的时间进度表中的每一周与每一天的工作大纲，为后续的每周工作计划与每日工作计划形成整体配合，偏于当月工作有针对性的进行；4、每周工作计划及每日工作计划计划内容根据实际工作情况制定，并形成每日每周的跟
13、进与反馈、完善；在制定与执行各类工作计划的同时，会将每一个工作计划下发到各分店的经理处，并要求各分店经理及下属管理人员在笔者的工作计划大纲前提下，制定各分店的相应的工作计划，并于次日（次周、次月）进行跟进与协调，必要时召开相应的“协调会”或者“鼓气会”之类，为各分店经理提供强有力的后台支援。同时可利用每次不同类型的会议为各分店管理人员进行具有针对性的培训。（二）现场走动式管理根据前面所制定的各类工作计划，安排相应的时间到各分店现场进行查看与指导。现场走动式管理的优势就是在于能及时有效的发现问题并解决问题，能帮助各分店管理人员在其实际的现场管理中找到问题、分析问题、解决问题、下达即时任务等优点，
14、同时能更加有效的对各分店管理人员进行相应的观察与考核，为餐厅总部所设立的考核奖励激励机制提供有效的实际分析。1、定期的走动式管理定期的走动式管理，也就是每个月明确给各分店固定的几天会到分店进行视察与检查工作，让各分店管理人员在相应的工作计划中有计划性的去完成相应的工作，经过检查，对各分店的实际情况提出相应的整改要求与对分店管理人员工作的肯定等等。并通过定期的走动式管理，对各分店的实际经营情况进行现场查看，与客户进行相应交流，与员工进行相应交流，从而得到更加客观的事实比例，为对分店进行相应的考核提供有效的依据，并可依据现场的走动式管理，帮带相应分店的管理人员与基层员工解决各类实际需要解决的问题，
15、并进行现场解说；2、不定期的走动式管理不定期的走动式管理，主要是针对在定期的走动式管理中所发现的问题进行突击的检查与跟进，便于更进一层的了解分店管理人员对所提出的需要整改的问题的落实情况与进度，便于分析；（三）暗访暗访：顾名思义就是对下属各分店的服务质量、服务出品、环境卫生等一系列的情况所安排的。在暗访的过程中，可以邀请同行业之间的职业经理人来店进行用餐，在用餐的过程中，对餐厅各级环节进行相应的暗访打分，进行理性的分析后信息反馈至总部。为什么要进行暗访的安排？主要是此类活动主要是结合了星级酒店星级评定的做法，虽然会产生一定的费用，但会起到发现很明显的、潜在的、不应该发生的但当事管理人员却没有发
16、现的问题，因为在餐厅的实际日常管理过程中，时间长了可能会形成下属对上瞒报、在上级视察的过程中应付上级等一系列的情况发生，而暗访却能看到很实质性的问题，所以，暗访也是在连锁餐厅的管理实务中应该落实的一项具体工作。当然，在执行暗访之前，应在餐厅总部制定相应的暗访手册、暗访情况反馈表等，并对所需要邀请的暗访人员进行相应的培训，确保暗访的实际效果。（四）管理人员的培训其实前面已经提到了培训，但在管理实务的过程中，培训还是一项必不可少的工作，作为人力资源部的培训来讲的话，会有一定的局限性（不是说不好，而是专业性的培训可能会少些），我们可以将自身积累了许多的实际案例，再结合各分店的实际现场管理所看到的案例进行相应的培训，可能效果会更好些，当然我所指的是在专业方面。培训的方式有很多种：课堂是培训、例会式培训、现场讲解式培训等，而培训课程也会有打造高效管理团队（此课程是长期执行课程）、酒店意识及十二大心态、点菜技能的提升、酒店营销、中层管理人员的工作方法、客户零缺陷服务的技巧、六常法等等一系列课程。（五
