如何构建企业培训体系.ppt

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1、如何构建企业培训体系 讲师：严正 2008年11月 北京,和邦咨询版权所有,Page2,个人简介,和邦咨询 首席顾问 美国领导力研究中心 认证讲师 原华立集团人力资源总监、管理学院院长 清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师 胜任素质（中国）发展研究院 副院长,授课及咨询经验（部分）： 宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、UT斯达 康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神 龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋 业、华海药业等,2,和邦咨询版权所有,严正专著,研究与服务方向： 致力于企业成长管理研究；通过评估与培养人才、发展领导力

2、、实施组织变革和改善企业文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。 和邦丛书：严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。,3,和邦咨询版权所有,目 录,和邦咨询版权所有,Page4,1. 企业培训体系建设与经营绩效的关系 2. 基于胜任素质的培训需求评估 3. 基于胜任素质的课程体系开发 4. 培训师的培养与选择 5. 培训的转化与评估 6. 企业培训的发展趋势,4,和邦咨询版权所有,5,和邦咨询版权所有,显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略 、新产品、销售、企业并购等等。然

3、而在那样的 岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己 对GE的最大贡献。,摘自-,第十一章人的企业 第十二章再造克劳顿维尔，再造GE,杰克韦尔奇自传,6,和邦咨询版权所有,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。” “我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”,7,和邦咨询版权所有,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要

4、组成部分 克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项： 为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC） 为中层经理开设的企业管理课程（BMC） 为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。 毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。,8,和邦咨询版权所有,关于华立,2005年营业收入突破110亿人民币 产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域 控股国内四家上市公司 公司网站： http:/,9,和邦咨询版权所有,基于胜任素质的人才发展全面解决方案CAD模式,Competency 素质建模,Asse

5、ssment 人才评价,Development 人才发展,10,和邦咨询版权所有,华立人力资源发展战略,5 项追求,4 个驱动力,3 个重点,2 个渠道,1 个突破口,以多元精彩的事业吸引人 以富有挑战的工作锻炼人 以科学有效的学习培养人 以积极合理的制度激励人 以真挚高尚的情感留住人,经营管理规范化 发展视野全球化 人力资源国际化 员工需求多样化,技术创新 管理创新 机制与文化创新,内部培养 外部招聘,造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍,11,和邦咨询版权所有,华立集团人力资源管理五大原则,人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力 注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路 人力资源管理

6、的第一人是直接主管 人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务 员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素,12,和邦咨询版权所有,华立管理学院运营计划,HMI主要功能,教育培训中心Training Centre,组织诊断咨询 Consultation,文化整合、传播 Corporation Culture,知识管理中心 KM,评鉴中心 Assessment Center,HMI主要功能,教育培训中心Training Centre,组织诊断咨询 Consultation,文化整合、传播 Corporation Culture,集团培训课程体系规划 培训需求调查与培训计划 培训课

7、程开发与实施 选拔、培养内部讲师队伍,知识管理中心 KM,建立集团用人标准（胜任能力模型） 建立人才评鉴中心,通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案,华立文化整合、提炼与传播的平台,华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能,评鉴中心 Assessment Center,13,和邦咨询版权所有,培训工作相关重要性调查,哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论,14,和邦咨询版权所有,基于胜任素质的培训体系建设,从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划

8、精准分析企业培训需求； 根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎； 结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。,15,和邦咨询版权所有,基于胜任素质的培训体系建设,从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求； 根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎； 结合知识、技能与行为转化理论，结合成年

9、人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。,16,和邦咨询版权所有,建立与企业战略一致的培训、发展体系,在企业内部建立培训发展体系需要关注三大内容 能力模型和评估标准及工具，作为培训和发展需求分析的基础，使所有培训和发展的投入围绕需要提升的能力。 培训发展的流程和工具包，课程开发体系，人力资源内部培训师，关键职位序列培训师，导师的培养。 企业培训转化体系，主管的职责，员工的职责。,和邦咨询版权所有,Page17,目 录,和邦咨询版权所有,Page18,和邦咨询版权所有,Page1

10、8,1. 企业培训体系建设与经营绩效的关系 2. 基于胜任素质的培训需求评估 3. 基于胜任素质的课程体系开发 4. 培训师的培养与选择 5. 培训的转化与评估 6. 企业培训的发展趋势,构建胜任素质模型，精准定位培训需求,根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求,19,和邦咨询版权所有,核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应 该具有的优势，也就是组织为实现其全部

11、的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因 此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。,人员胜任素质,岗位职能n,管理者胜任素质,岗位职能胜任素质,核心胜任素质,岗位职能1,岗位职能2, ,公司文化,高层,基层, ,核心竞争力,公司战略,公司文化,公司战略,价值观,20,和邦咨询版权所有,企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求,企业资源与环境调查,建模工作流程,调校、验证,其他相关程序,文化梳理 （企业共有价值观、使命等）,行业标杆 研究,收集行业

12、资料，明晰企业发展所处的阶段,导入 素质建模,战略澄清 （行业研究，企业成长阶段）,战略澄清 行业研究与调查 企业成长阶段分析 企业所处的内外部环境分析 战略进一步梳理明晰，明确目标 企业文化梳理 根据访谈进行企业文化梳理 企业文化问卷调研 寻找核心价值观与文化素质要项 行业标杆研究 行业标杆对照分析 行业成长要素分析 行业发展动态进一步梳理明晰,战略模式价值创造模式匹配性分析,和邦咨询版权所有,Page22,典型企业：Adidas阿迪达斯、IBM、iPhone文化:自由的文化，强调运作的自治和员工的独立，大力支持创造 人员能力要求:不断学习、共享信息、 好奇品牌: 品牌与产品联动、创造 性、

13、团队解决问题、突破性思维、 预见性,典型企业：宝洁、西南航空、安利 文化:文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放 人员能力要求: 建立关系、倾听、快速解决 问题、独立行动、积极主动、合作、注 重质量、理解激励,典型企业：UPS、欧尚、沃尔玛 文化:严格、以效益为中心；注重效 率、顺序和程序 人员能力要求: 程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效,典型企业：思科、联想、GE 文化: 文化多元化、以人为本，强调平等 、强调合作与沟通、建立共同的价值观 人员能力要求:文化整合、团队合作、全盘考虑、统筹人力、强化、注重细节

14、,产品领先型,客户导向型,高效运作型,并购整合型,战略模式,客户亲密型需要关注的能力,高效运作型需要关注的能力,企业成长的四个阶段,创业阶段 扩张阶段 规范化阶段 巩固阶段,和邦咨询版权所有,Page25,企业成长阵痛的原因,时间,组织规模和发展水平,基础架构,收入,组织发展缺口 =成长阵痛,和邦咨询版权所有,Page26,企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础,业务要素,企业生命周期,创业阶段,扩张阶段,规范化阶段,巩固阶段,成熟阶段,衰退阶段,风险 利润率 市场份额 创新,高 低 低 高,中 高 高 中,高 中 中 高,低 低 低 低,低 中 低 低,高 低 无 无,管理人员

15、风格 胜任素质,企业家 独立性, 敢于冒风险, 想象力, 创造性, 务实,企业家和重要经理人 敬业, 团队合作, 管理技能, 专业技能,职业经理人 创新, 管理技能, 学习分析能力， 专业技能,管理和监督者 行政管理能力, 管理技能, 专业技能， 组织技能,监督者 财务管理能力, 领导才能, 想象力,企业家 财务管理能力, 谈判能力， 专业技能,Basic salary Variable compens. Fringe benefits,Average 高 低,高 Avera企业家和ge 高,高 高 Average,Average 低 高,高 低 高,Average 高 Average,人力资源要素,管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质,Compensation factors,Compensation strategy,企业发展阶段与人员胜任素质要求,和邦咨询版权所有,Page27,基于胜任素质的 四维领导力 本书（课程）是为那些要用更好的方法、更系统的素质结构来发展其领导人的组织。 领导力之组织行为上的研究成果，以及基于此而有的各类培训与发展计划，已经不能满足企业、行业和世界变革所提出的要求。 我们试图寻找并界定，对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任特质。,和