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1、1,如何当好一个医院科室主任,中国千家医院职业化培训组委会 培训总监际商学院 研究员,临床科室主任提高人员管理与团队业绩的能力,主讲:史晓群,2,增强学习效果的方法 1、100%参与; 2、勇于分享与表达; 3、注重伙伴关系; 4、写笔记与行动承诺; 5、做活动时全神贯注,教室公约 准时出席; 全程参与,中途不离席; 请关手机,呼叫器静音; 教室内请勿吸烟; 请勿录音或录象,3,分 组,互相认识 给小组命名 确定小组精神 为小组设计标志 讨论小组成员间的合作方法,4,课程结构,管理、领导 艺术与实战,激励与领导艺术 沟通与领导艺术 管理与领导艺术 经营与领导艺术 EQ 与领导艺术,谁停止变得更
2、优秀,谁就不再优秀,基本理念,領導的意義 科室主任领导艺术与能力 领导类型生命周期理论 權變模型,5,课程思考:,阿波罗的骏马与金车 * J-T,6,医院高层领导的任务,建立愿景与共识(保持观念一致) 制定战略与组织 分配资源及激励机制 形成企业文化,7,中层领导科室主任的任务,带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标 建设与领导团队: 带人、组织人的能力,完成任务的能力。,建立程序与标准的能力 实施管理与考核 培育与激励部属,8,科室主任 领导的艺术,9,领导的意义:,领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺术 领导是一项程序,使人得以在选择目标及达成目标上接受 指挥、导向及影响。
3、领导是一种说服他人热心于追求一定的目标的能力。 领导是一种影响他人的程序。 领导是使团队成员同心协力,以针对共同所欲的目标的达成,10,领 导 的 意 义,定义:影响群体成员达成目标,11,领导艺术与能力,本人能干,让人能干的人,阿斗型,项羽型,刘邦型,双能型,12,魅力型科室主任的主要特征,资料来源:李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th华泰出版。,13,简介:该理论由卡曼(A.K.Karman)于1966年创立,后来荷西和布兰卡(Hersey,Blanchard)于1976年发展了这一理论。这一理论认为:大型企业的管理常常无视员工的社会与自我需要,而员工之间又不能更好的互
4、相激励。这样,员工就可能表现出许多不成熟的特点,表1列举了一些,有两极性的描述都被认为存在于一个连续体中。 成熟与不成熟(职业化)是领导主要考虑的问题,帮助员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业服务,且在员工逐渐成熟的过程中,领导风格也要逐渐调整。,领导类型生命周期理论,14,员工成熟不成熟连续体,不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣淡薄 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的,成熟的表现 积极 独立 多样的行为 对目光长远 工作兴趣浓厚 高的、显要的职位 自我意识强的,15,职 业:个人参与社会劳动,换取物质保障和财 富分配,获得社会地位及认可的一种行 动方式和渠道。,职业与
5、职业化,职业化:职业的标准化、规范化、制度化,即在 合适时间、合适地点,用合适的方式, 说合适的话,做合适的事。,16,科室主任 职业化,心态,指令 谈判说 服能力,控制 礼仪行 为规范,17,职业化,就是以最小的 追求 的效益。 职业化,就是 之处做得 。 职业化,就是别人不能轻易 。 职业化,就是个人的 、 、 、 都与个人所从事的职业协调。,职业化,你的个人塑造,18,职 业 化 就 是:,以此为生, 精于此道, 不可替代, 越做越好!,19,情境領導模式(领导方式),(说服式),(命令式),(参与式),(授权式),资料来源:李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th华泰出
6、版。,20,新的管理范例 今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色,监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其情绪状况,接受能力,才干,21,Fiedler权变模型,认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型,及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。 (权变理论:是视情况而定,灵活不僵化),22,领导方格(风格),资料来源:李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th华泰出版。,23,特征:身在其位,不谋其事。 目标在于保住职位,敷衍了事。在沟通上只作信息的传递者,决不在上级指示中添枝加叶,不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是“管他是谁,给我就要”
7、。对于冲突,他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退,还常常把休息时间让给别人,在关键时刻,他们总是首先跑到前面,但在那里却无法提出有效的解决办法。对事情还常常拖延不办,脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作,在某些天时地利的情况下才会有些成绩。,1.1 型领导虚弱管理型,24,特征:好强、有力量,控制并统治他人的欲望特别强烈,成功是最重要的。 他喜欢监督、处罚别人,喜欢把自己的意志强加于人,意志力强,做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强的下属,但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败时常常发怒,把失败的责任归于他人。不喜欢冲突,认为冲突与矛盾意味着控制被打破。 这类领导在
8、竞争激烈的有限时间内,领导效果显著,但时间长了,领导与被领导者关系疏远,造成生产效率的下降。,9.1型领导任务管理型,25,特征:重视下属的情感,对下属关怀备至。 他们自己渴望被认可,被拥戴。乐于缔造愉快气氛,与所有职工打成一片。很少发表不同意见,在不得不做决定时,也先去下边摸清情况,看大家赞同怎么办。对下属表扬得过多;而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分敏感,常常道歉,乐于调解下属中的不和。如果下属大发雷霆,他会说“他是被逼成这样的”。对下属过于宽容忍让,懒散气氛使组织严重失控。一部分人工作满意度高,一部分人会失望地离开。,1. 9型领导乡村俱乐部管理型,26,5.5型领导中间型,27,特
9、征:此人对组织目标和实现方法有深刻的认识,自主、独立,分析问题切合实际,乐于学习,自我实现层次较高。 认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是个人需求又是组织需求的目标,努力使人人都视工作为享受,喜欢而且投入。越是成功,职工喜悦感越强。对于无激励的目标也能努力找出激励的力量,对下属清晰解释目标,不掩饰其难度,具体分析和研究达到目标的方法。喜欢冲突,认为冲突有助于提高效率,关键是看如何处理冲突。 这是发育最完善的管理方式,可以激发职工的创造热情,发挥个人的能力。,9.9型领导团队管理型,28,激励与领导艺术,29,近代激励理论系统整合,资料来源:Stephen P. Robbins, “Org
10、anizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992,30,激励要素-(防止激励信号出错) 1 、鲶鱼效应的应用 2 、威士忌效应的避免 3 、罗森塔尔效应的应用 4 、肥肉效应的避免,激励的四 个着力点,需要,动机,行为,目标,31,激活团队活力的“E元素”,经理人不能靠命令让人做事。相反,依赖影响,理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。 一、激发周围人身上的“E”元素 它们是所有那些激发精力(ENERGY)、兴奋(EXCITEMENT)、热情(ENTHUSIASM)、努力(EFFORT)、活力(EFFERVESCENCE),甚至是
11、开支(EXPENDITURE)的东西。 二、我们把人们未能把“E”元素注进工作与生活的情况看成是 组织、团队“失活” 三、“E”元素的答案:,HR政策与激励,32,理想状态取决于,从我做起,多一分正强化;少一分负强化,协同作战,齐心协力,推动系统进入良性循环,33,激励作用的过程,资料来源:Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,34,激励,能力,机会,绩效,绩效 = f (激励,能力,机会),绩效之影响模式,资料来源:Adapted form M. Blumberg and C.
12、D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565.,35,期望理论,1.努力绩效的关系 2.绩效酬赏的关系 3.酬赏-目标的关系,期望理论: 是动力不但取决于一个人想要某种东西的热切程度,还取决于一个人认为能取得它的可能性的理论。,36,马斯洛(Maslow)需要层次论,生理需要(physiological nee
13、ds): 饥饿,干渴, 栖身,性或其他身体需要. 安全需要(safety needs): 保护自己免受生理和心理伤害的需要. 社会需要(social needs): 包括爱,归属,接纳和友谊,37,尊重需要(esteem needs): 內部尊重因素,如自尊,自主和成就; 外部尊重因素,如地位,认可和关注. 自我实现需要(self-actualization): 一种追求个人能力极限的內驱力 包括成長,发挥自己的潜能和自我实现.,马斯洛(Maslow)需要层次论,38,公平理论,资料来源:Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, P
14、rentice Hall Inc, 1992,注,39,不公平的反应,改变付出 改变产出 扭曲对自己的认知 扭曲对他人的认知 选择不同参考点 离开,40,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,41,激励的原則,参与的原則 当部属参与的時候,他們达成任务的使命感会增強,甚至把工作当成是自己的工作. 沟通原則 当部属知道事情的來龙去脉时,他們对于成果就有新感,你获得的支援就会增加. 肯定原則 对于部属的成就予以肯定,可以加強他对工作的投入,利用赞美
15、來激励他对事情的投入. 授权原則 权与責是相对的,你授权,他卖力.,42,如何实施激励,定目标与实现目标相结合 物质激励与精神激励相结合 正面激励与负面激励相结合 外激和内激相结合 按需激励,43,激励: 物质激励:奖金、假期、旅游、培训、出国考察、奖品等 精神激励: 1、目标(愿景)激励 2、荣誉激励 3、 形象激励 4、榜样激励 5、 情感激励 6、兴趣激励 7、参与激励 8、内在激励 9、评价激励 10、晋升激励 11、文化激励 12、 沟通激励 13、授权激励,44,沟通与领导艺术,沟通游戏 游戏带给人们的启迪 沟通原理:,45,沟通过程模式(沟通原理),参照系 沟通者,参照系 接受者,信息,反馈三过程:感受,分析,决断,导致含义相互理解,46,反 馈 信 息,自己知道,自己不知道,活动区 (共识区),无知区,别人知道,别人不知道,47,沟通循环,(聆听训练游戏),自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说 -苏格拉底,48,常见沟通管理障碍,缺乏明确的沟通政策 管理中的极权主义 职责划分不当 管理层次过多 曲解事实 过早下结论 心情和意念复杂(情绪控制) 将信息过滤,49,1. 好的薪水待遇 5 2. 工作保障