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1、1,如何当好一个医院科室主任,中国千家医院职业化培训组委会 培训总监际商学院 研究员,临床科室主任提高人员管理与团队业绩的能力,主讲：史晓群,2,增强学习效果的方法 1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注,教室公约 准时出席； 全程参与，中途不离席； 请关手机，呼叫器静音； 教室内请勿吸烟； 请勿录音或录象,3,分 组,互相认识 给小组命名 确定小组精神 为小组设计标志 讨论小组成员间的合作方法,4,课程结构,管理、领导 艺术与实战,激励与领导艺术 沟通与领导艺术 管理与领导艺术 经营与领导艺术 EQ 与领导艺术,谁停止变得更
2、优秀，谁就不再优秀,基本理念,領導的意義 科室主任领导艺术与能力 领导类型生命周期理论 權變模型,5,课程思考:,阿波罗的骏马与金车 * J-T,6,医院高层领导的任务,建立愿景与共识(保持观念一致) 制定战略与组织 分配资源及激励机制 形成企业文化,7,中层领导科室主任的任务,带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标 建设与领导团队: 带人、组织人的能力,完成任务的能力。,建立程序与标准的能力 实施管理与考核 培育与激励部属,8,科室主任 领导的艺术,9,领导的意义：,领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺术 领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受 指挥、导向及影响。
3、领导是一种说服他人热心于追求一定的目标的能力。 领导是一种影响他人的程序。 领导是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目标的达成,10,领 导 的 意 义,定义：影响群体成员达成目标,11,领导艺术与能力,本人能干,让人能干的人,阿斗型,项羽型,刘邦型,双能型,12,魅力型科室主任的主要特征,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。,13,简介：该理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年创立，后来荷西和布兰卡（Hersey，Blanchard）于1976年发展了这一理论。这一理论认为：大型企业的管理常常无视员工的社会与自我需要，而员工之间又不能更好的互
4、相激励。这样，员工就可能表现出许多不成熟的特点，表1列举了一些，有两极性的描述都被认为存在于一个连续体中。 成熟与不成熟（职业化）是领导主要考虑的问题，帮助员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业服务，且在员工逐渐成熟的过程中，领导风格也要逐渐调整。,领导类型生命周期理论,14,员工成熟不成熟连续体,不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣淡薄 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的,成熟的表现 积极 独立 多样的行为 对目光长远 工作兴趣浓厚 高的、显要的职位 自我意识强的,15,职 业：个人参与社会劳动，换取物质保障和财 富分配，获得社会地位及认可的一种行 动方式和渠道。,职业与
5、职业化,职业化：职业的标准化、规范化、制度化，即在 合适时间、合适地点，用合适的方式， 说合适的话，做合适的事。,16,科室主任 职业化,心态,指令 谈判说 服能力,控制 礼仪行 为规范,17,职业化，就是以最小的 追求 的效益。 职业化，就是 之处做得 。 职业化，就是别人不能轻易 。 职业化，就是个人的 、 、 、 都与个人所从事的职业协调。,职业化,你的个人塑造,18,职 业 化 就 是：,以此为生， 精于此道， 不可替代， 越做越好！,19,情境領導模式（领导方式）,（说服式）,（命令式）,（参与式）,（授权式）,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出
6、版。,20,新的管理范例 今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色,监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其情绪状况，接受能力，才干,21,Fiedler权变模型,认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。 （权变理论：是视情况而定，灵活不僵化）,22,领导方格（风格）,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。,23,特征：身在其位，不谋其事。 目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只作信息的传递者，决不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是“管他是谁，给我就要”
7、。对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，还常常把休息时间让给别人，在关键时刻，他们总是首先跑到前面，但在那里却无法提出有效的解决办法。对事情还常常拖延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下才会有些成绩。,1.1 型领导虚弱管理型,24,特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈，成功是最重要的。 他喜欢监督、处罚别人，喜欢把自己的意志强加于人，意志力强，做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强的下属，但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败时常常发怒，把失败的责任归于他人。不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破。 这类领导在
8、竞争激烈的有限时间内，领导效果显著，但时间长了，领导与被领导者关系疏远，造成生产效率的下降。,9.1型领导任务管理型,25,特征：重视下属的情感，对下属关怀备至。 他们自己渴望被认可，被拥戴。乐于缔造愉快气氛，与所有职工打成一片。很少发表不同意见，在不得不做决定时，也先去下边摸清情况，看大家赞同怎么办。对下属表扬得过多；而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分敏感，常常道歉，乐于调解下属中的不和。如果下属大发雷霆，他会说“他是被逼成这样的”。对下属过于宽容忍让，懒散气氛使组织严重失控。一部分人工作满意度高，一部分人会失望地离开。,1. 9型领导乡村俱乐部管理型,26,5.5型领导中间型,27,特
9、征：此人对组织目标和实现方法有深刻的认识，自主、独立，分析问题切合实际，乐于学习，自我实现层次较高。 认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是个人需求又是组织需求的目标，努力使人人都视工作为享受，喜欢而且投入。越是成功，职工喜悦感越强。对于无激励的目标也能努力找出激励的力量，对下属清晰解释目标，不掩饰其难度，具体分析和研究达到目标的方法。喜欢冲突，认为冲突有助于提高效率，关键是看如何处理冲突。 这是发育最完善的管理方式，可以激发职工的创造热情，发挥个人的能力。,9.9型领导团队管理型,28,激励与领导艺术,29,近代激励理论系统整合,资料来源：Stephen P. Robbins, “Org
10、anizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992,30,激励要素-(防止激励信号出错) 1 、鲶鱼效应的应用 2 、威士忌效应的避免 3 、罗森塔尔效应的应用 4 、肥肉效应的避免,激励的四 个着力点,需要,动机,行为,目标,31,激活团队活力的“E元素”,经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。 一、激发周围人身上的“E”元素 它们是所有那些激发精力（ENERGY）、兴奋（EXCITEMENT）、热情（ENTHUSIASM）、努力（EFFORT）、活力（EFFERVESCENCE），甚至是
11、开支（EXPENDITURE）的东西。 二、我们把人们未能把“E”元素注进工作与生活的情况看成是 组织、团队“失活” 三、“E”元素的答案：,HR政策与激励,32,理想状态取决于,从我做起，多一分正强化；少一分负强化,协同作战，齐心协力，推动系统进入良性循环,33,激励作用的过程,资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,34,激励,能力,机会,绩效,绩效 = f (激励，能力，机会),绩效之影响模式,资料来源：Adapted form M. Blumberg and C.
12、D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565.,35,期望理论,1.努力绩效的关系 2.绩效酬赏的关系 3.酬赏-目标的关系,期望理论： 是动力不但取决于一个人想要某种东西的热切程度，还取决于一个人认为能取得它的可能性的理论。,36,马斯洛(Maslow)需要层次论,生理需要(physiological nee
13、ds): 饥饿,干渴, 栖身,性或其他身体需要. 安全需要(safety needs): 保护自己免受生理和心理伤害的需要. 社会需要(social needs): 包括爱,归属,接纳和友谊,37,尊重需要(esteem needs): 內部尊重因素,如自尊,自主和成就； 外部尊重因素,如地位,认可和关注. 自我实现需要(self-actualization): 一种追求个人能力极限的內驱力 包括成長,发挥自己的潜能和自我实现.,马斯洛(Maslow)需要层次论,38,公平理论,资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, P
14、rentice Hall Inc, 1992,注,39,不公平的反应,改变付出 改变产出 扭曲对自己的认知 扭曲对他人的认知 选择不同参考点 离开,40,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,41,激励的原則,参与的原則 当部属参与的時候,他們达成任务的使命感会增強,甚至把工作当成是自己的工作. 沟通原則 当部属知道事情的來龙去脉时,他們对于成果就有新感,你获得的支援就会增加. 肯定原則 对于部属的成就予以肯定,可以加強他对工作的投入,利用赞美
15、來激励他对事情的投入. 授权原則 权与責是相对的,你授权,他卖力.,42,如何实施激励,定目标与实现目标相结合 物质激励与精神激励相结合 正面激励与负面激励相结合 外激和内激相结合 按需激励,43,激励： 物质激励：奖金、假期、旅游、培训、出国考察、奖品等 精神激励： 1、目标（愿景）激励 2、荣誉激励 3、 形象激励 4、榜样激励 5、 情感激励 6、兴趣激励 7、参与激励 8、内在激励 9、评价激励 10、晋升激励 11、文化激励 12、 沟通激励 13、授权激励,44,沟通与领导艺术,沟通游戏 游戏带给人们的启迪 沟通原理：,45,沟通过程模式（沟通原理）,参照系 沟通者,参照系 接受者,信息,反馈三过程：感受，分析，决断,导致含义相互理解,46,反 馈 信 息,自己知道,自己不知道,活动区 (共识区),无知区,别人知道,别人不知道,47,沟通循环,（聆听训练游戏）,自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说 -苏格拉底,48,常见沟通管理障碍,缺乏明确的沟通政策 管理中的极权主义 职责划分不当 管理层次过多 曲解事实 过早下结论 心情和意念复杂(情绪控制) 将信息过滤,49,1. 好的薪水待遇 5 2. 工作保障
