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1、绩效考核与管理理念分享 全员绩效提升的重要工具,梁社红 2007年11月,加利利科技,有启发、有收获 并且愉快的一节课,课程目标,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,这个故事说明： 一、沟通过程中很多因素、信息是不对
2、称的； 二、沟通双方关注的焦点不一样、背景差异等 三、沟通表达一定要易于对方接收、理解，一定要具体，表述清晰。,“轰”！,模块一,做正确 的事- 定战略 找障碍 抓重点,正确地 做事- 考核理念、 考核流程与方法,绩效考核 实务练习 绩效管理 成败关键： 各部门 经理/主管,引入之前的几个思考,为什么？是什么？怎样做？,绩效考核与管理大纲,模块三,模块二,引入之前的思考之一,目前企业员工现状：,茫,盲,忙,组织行为学研究表明： 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈 做+ 好+ = ？ 做+ 坏- =？ 不做- 好+ = ？ 不做- 坏- =？ 做+ 无反应0 =？ 不做- 无反应
3、0 =？,人的行为是怎么产生的？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈！ 做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）,有无反馈:结果大不一样!,引入之前的思考之二,目前企业管理现状: 有考核、无管理 ? ? ? 目前企业需求: 有需求、无执行？? 我们该怎么办? - 适应各地不同层面员工的需求； - 适应企业规范发展、提升管理水平的需求。
4、决心+信心+技巧 全面推行绩效考核与管理,茫,盲,忙,不茫然 定战略,不盲目 找障碍,不瞎忙 抓重点,如何解决“茫、盲、忙”？,人的行为是否需要反馈？,权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 -孟子,绩效考核与管理是什么？,绩效是什么？ 绩效管理是什么？ 传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？ 绩效考核与管理的基本流程是什么？ 执行中各层面人员的职责分工是什么？,绩效的一般定义,绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果; 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对
5、于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” ,到底什么 是绩效？,结果论、过程论、潜能论之争 -“绩效”概念的沿革与发展,“绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=过去“做了什么” + 将来“能做什么” - 实际收益&预期收益 将个人潜力、能力等潜能因素纳入绩效管理的范畴 绩效管理不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来.,绩效管理是什么？,是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工
6、业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统 大流程图,绩效考评小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,传统绩效考核
7、与现代绩效管理的区别是什么？,1、绩效管理包含的内容更丰富：考核更多强调员工结果，而绩效管理还强调了绩效信息的分析、员工绩效的改善与提升等。 2、绩效管理的实施过程更加完善：传统考核也包括标准的制定、标准衡量、绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工行为与结果的综合评价； 3、从实施结果上，绩效管理更为广泛：传统考核更多与员工薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效上。 4、从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发：传统绩效考核标准更多以员工为基础
8、，强调评价员工的工作绩效；但绩效管理更多强调是从整体、战略角度出发，强调评价的过程-员工与管理者之间的沟通。,思考：绩效考核与管理对谁好处最大？,对个人的利益 工作导向性 参与目标设定的机会 讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会 理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 个人被认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会,员工！,对经理层的利益 对自身管理方式的反馈 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 可以改进团队表现 发挥其团队成员的优势 更好利用培训时间和预算,对公司的利益 公司绩效不断改进 减免企业内部不良行为 使正确的人做正确的
9、工作 奖励留住表现最好的员工,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,引入绩效考核与管理前的深层次思考,没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同 考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享
10、，团队合作，达到共赢,老板：这人事部是怎么搞的！,中层经理： 都怪人事部不配合,HR 人力资源部冤枉啊！,集体负责=集体免责！,绩效考核与管理中的职责分工,各业务/职能部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,总经理/决策层 定战略、定方向 大会宣讲、造舆论 以身作则，大力支持,人力资源角色定位:构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果 和管理员工 的职责,各部门经理,“路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东,各部门经理是绩效管理成败的关键！,共 赢,只有合作，才能共赢,共 赢,上下级合作、跨部门合作体现各
11、级“参与权”,参与式管理： 培养团队 责任分摊 快乐分享,怎么推广绩效考核与管理系统？,理念沟通、达成共识 方案设计、讨论、确定最适用考核方法 实施前专项技巧培训、全员配合、执行方案,对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战,绩效评估的过程中最大的三个难点,绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作,4. 与业绩挂钩的报酬,1. 业绩衡量标准,2. 业绩合同,3. 业绩评估报告,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,绩效考核与管理大总结,谢谢大家！,衷心地祝愿各位： 在考核中进步，在管理中提升，让你我携手共进，共谋发展！,加利利科技,
