人力资源规划概述_9

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1、中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所,人力资源管理概论 人力资源规划概述,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,2,纲要,二、人力资源需求、供给的预测和平衡,一、人力资源规划概述,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,3,人力资源规划的含义（1）,人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采

2、取相应的措施来平衡人力资源的供需。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,4,人力资源规划的含义（2）,要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点： 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量

3、两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。 通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题： 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,5,人力资源规划的内容,人力资源规划的内容就是它的最终结果。 人力资源规划包括两个方面的内容 人力资源总体规划 人力资源业务规划,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,6,人力资源

4、总体规划,人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括： 供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 确定人力资源投资预算。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,7,人力资源业务规划,人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。 人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施

5、是总体规划得以实现的重要保证。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,8,人力资源业务规划的内容（1）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,9,人力资源业务规划的内容（续表）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,10,人力资源规划的分类,按照规划的独立性划分 独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划 按照规划的范围大小划分 整体的人力资源规划 部门的人力资源规划 按照规划的时间长短划分 短期的人力资源规划 中期的人力资源规划 长期的人力资源规划,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,11,人力资源规划的意义和作用,人

6、力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用： 人力资源规划有助于企业发展战略的制定 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,12,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）,绩效管理,供给预测,供给大于 需求,供给等于 需求*,供给小于 需求,需求预测,薪酬管理,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞退,员工配置,*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在

7、现实中很少出现。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,13,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）,与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。 与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。 与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,14,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）,与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于

8、多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。 与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。 与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,15,人力资源规划的程序（1）,需求分析,企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力,企业的外部环境： 政治、经济、文化、 法律、相关政策,企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系,

9、供给分析,内部供给,外部供给,职位分析,人员分析,内部供给预测,劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争,外部供给预测,需求预测,需求预测,需求预测,需求的数量、质量,供给的数量、质量,比较,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,16,人力资源规划的程序（2）,外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资源供给的信息,准备阶段需要收集的信息,现有的人力资源信息 员工的基本信息 工作经历 受教育程度 工作经历 工作业绩记录 工作能力 态度记录 等等,内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,17,人力资源规划的程

10、序（3）,预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。 实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。 评估阶段： 在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。 对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,18,纲要,二、人力资源需求、供给的

11、预测和平衡,一、人力资源规划概述,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,19,人力资源需求的预测的含义,人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,20,人力资源需求预测的思路,我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地

12、就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,21,人力资源需求预测的方法,主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 回归预测法 比率预测法,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,22,主观判断法,这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来

13、所需要的人力资源作出估计。 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。,优点 该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。,缺点 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,23,德尔菲法（1）,德尔菲法是指邀请在某一领域的专

14、家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,24,德尔菲法（2）,采用德尔菲法的步骤： 整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。 将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。 由中间人回收问卷，统计汇总

15、专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,25,德尔菲法（3）,采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断

16、和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,26,德尔法调查表,预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例 上次（第X次）的调查结果为： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 3.1:2， 原因： 4.1:4， 原因： 上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4 您的新预测为： 理由是：,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,27,趋势预测法（1）,趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。 这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经