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1、人力资源管理之道 2015年7月,请说出你最想从此次分享学到的要点,分享内容,什么是人力资源管理 岗位管理是基础 绩效管理是方向 薪酬管理是动力,整合的资源管理,业务策略,技术,人员,财务,附加价值,绩效,总体管理架构图,附加价值,经营业绩,经营战略,企业文化,增值分析,商业环境,绩效分析,人力资源管理是什么？,Position Clarification 职位说明,Person Development 人力资源开发,Compensation 薪酬政策,Position Evaluation 职位评估,Performance Review 绩效考核,Objective Setting 目标设定
2、,Resources Inventory 资源清单,Resources Utilization 资源利用,Resources Development 资源发展,Control控制 ,人力资源管理模型,分享内容,什么是人力资源管理 岗位管理是基础 绩效管理是方向 薪酬管理是动力,部门职责方面常见的问题,部门因定位不清所导致的职能缺失,部门所负责的流程中有某些环节缺失,检索部门是否有定位不清,检索流程核心环节是否存在缺失情况,根据定位弥补遗失的部门职能,弥补遗失的核心职能,部门职能缺失,常见问题点,分析方法,解决建议,部门职责“灰色领域”问题分析,部门的“灰色领域”指部门之间职责界定不明晰的地方。
3、“灰色领域”往往会导致在一些重要的事项上责任分配模糊，进而导致互相推诿、工作效率低下等问题。 部门职责“灰色领域”经常容易在一个流程需要两个或以上部门共同完成时出现，因此寻找部门职责“灰色领域”问题可从寻找哪些需要两个或以上部门共同完成的流程开始。 解决部门职责“灰色领域”问题主要从两个方面入手： 明确界定各部门在流程中的角色定位 进行流程各环节的合理归集，优化核心流程,部门间职责不清,运用ARPCI工具，进行职责匹配和澄清,A-V 审批(Approval-Veto) R 主要负责(responsibility) P 参与(Participate) C 咨询(Consultation) I 告
4、知或获悉(Inform),示例,基于澄清的岗位职责，更新岗位说明书，明确岗位任职资格,岗位说明书,基本信息,岗位影响：财务/非财务,所处的工作网络：内部/外部,任职资格：知识、经验、技能,主要职责,衡量标准,基于部门职责匹配图,有了清晰地职位说明书，就可以对岗位价值进行评估.,To measure the values of positions within an organization, and to rank all positions systematically with the consistent terms 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定
5、企业中岗位相对排序的过程. To grade all positions after evaluation 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程.,Job evaluation focuses on the “job”not on the “person” nor “how the job is performed”. 岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” ,职位评估,美世国际职位评估系统（IPE）,贡献,影响,组织,框架,沟通,复杂性,创新,团队,知识,宽度,职位等级矩阵,等级,Sample,不清晰的组织结构,职位评估后反映的职位价值关系,等级体系,根据岗位职责
6、，运用国际岗位评估系统，通过岗位价值的确定建立岗位等级,国际职位评估系统介绍,梳理各职位的职责后，利用美世国际职位评估系统（IPE V3.1）分析以下影响、沟通、创新、知识四个因素，从10个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即职位的价值：,影响,沟通,创新,知识,组织规模,影响,贡献,知识,团队,宽度,沟通,架构,创新,复杂性,岗位等级,通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小,衡量职位在组织内的影响,评估职位在其影响范围内的贡献,衡量对职位在沟通能力方面的要求,确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的,衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、
7、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求,确定工作复杂程度,评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识,确定下属团队的大小,确定知识应用的地域性,以下是三个职位的评估成果比较举例：,采购主管,因素,维度,行政主管,维修技工,影响,组织规模 影响 贡献,7 2 3,7 2 3,7 1 3.5,沟通,沟通 框架,3 1.5,3 1,2 1,创新,创新 复杂性,3 2,2 2,2 2,知识,知识 团队 宽度,3 3 1,3 1 1,2.5 1 1,风险,危险性 环境,0 1,0 1,1.5 1,51,48,45,级别,注：一般企业职位的评估中不采用“风险”因素,职位评估工具运用示例,形成公司整体职位
8、价值图谱（部分）,成 果 示 意,评估过程,Position Evaluation岗位评估,2,Gather data on benchmark positions 收集典型职位的职位描述,1,3,4,5,6,Form evaluation Committee 组织评估委员会,Communicate and conduct training 沟通与培训,Evaluate positions 评估职位,Confirm the results and put them into use 确认评估结果并应用,分享内容,什么是人力资源管理 岗位管理是基础 绩效管理是方向 薪酬管理是动力,有企业的地方，
9、就有绩效管理！,你见，或者不见我 我就在那里 不悲不喜 你念，或者不念我 情就在那里 不来不去 你爱或者不爱我 爱就在那里 不增不减 你跟，或者不跟我 我的手就在你的手里 不舍不弃 来我怀里 或者 让我住进你的心里 默然相爱 寂静喜欢,绩效管理的本质就是确定谁该干什么、如何干、干得如何,绩效管理的核心关键是做好绩效衡量,你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理；,绩效管理的主要步骤,Feedback,1,4,2,3,个人绩效评估 部门绩效评估 组织绩效评估,薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展,制定公司、部门、个人目标 更新岗位职责,观察与记录 中期回顾 指导与反馈,绩效计划,
10、绩效辅导,考核反馈,激励/改进,绩效管理是一个完整的闭环系统，是一种提升管理水平的措施；是一种提升个人业绩的手段；是员工与上级之间的沟通过程。,沟通,绩效计划制定与分解的流程,在公司各个层面制定绩效计划的流程：,公司举措,长期目标,公司 关键绩效指标,手段,指标,长期目标,关键工作/项目描述,指标,我们需要做好哪些 工作来实现目标？,我们如何衡量自己的 表现？,我们如何衡量成功？,衡量方法,业务部 / 团队AMI,个人绩效目标,公司层面,我们的愿景目标是什么？,业务部/团队绩效目标,长期目标,构建全球最佳的实时游戏互动平台，让每个玩家都能参与其中并获得群体游戏互动的乐趣,手段,2013指标,S
11、：营收5亿、PCU 500万 A：营收3亿、PCU 300万 B：营收2亿、PCU 200万,1.产品层面：每季度打造一场震撼性互动网络现场，增强玩家存在感、互动。 2.运营层面：每月做一期成功游戏直播活动，打造足够吸引玩家的优质内容。 3.商业层面：游戏用户付费转换会员盈利模式。,2012年的组织绩效KPI,2013年团队AMI,样本,行动计划分解法 鱼刺图法 贡献路径图法,绩效目标、指标的分解方法,部门目标分解到个人的方法,采购部目标 1.降低原材料采购成本： 单位原材料采购成本降低4， 30的原材料采用国内的优质原材料。,主要行动计划： 选择主要的原材料，与现有供应商谈判，降低现有的采购
12、价格 选择主要的原材料，寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料，以国内的优质原料替代部分国外进口原材料,方法一：行动计划分解法,降低B类原材料的采购价格和成本 B类原材料采购价格平均降低20 （成果性指标） 3月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与2到3家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) 6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) 8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的30（成果性指标) 5月之前完成总部对供应商的考察工作（过
13、程性指标）,行动计划分解法（续）,样本,方法二：鱼刺图法,利润率,销售收入,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,年度推广队伍配置,控制劳动力成本,医药代表绩效 (人均销售额）,部门层面 - 人力资源经理,相关方,人事主管,主管层面 - 人事主管,招聘费用控制,按进度招聘,新聘医药代表 试用期通过率,相关方,人事专员,招聘广告费用控制,按进度组织 招聘活动,按进度完成新聘 医药代表的培训,员工层面 - 人事专员,样本,方法三：贡献路径图法,练习,选择上面的三种方法的任何一种把部门的绩效分解到个人绩效,形成个人绩效目标样本,样本,部门AMI,岗位职责,部门负责人要求,目标值设置时
14、应符合SMART原则,Specific,Measurable,Aligned,Realistic,Time-bound,具体的,可测量的,实现与组织目标的整合性,现实的,期限明确,SMART 的目标,是指明确设定需要完成哪些具体任务、实现什么具体目标，完成后有何预期结果。,是指准确设定目标应达到的程度，保证有可信赖的衡量方法，至少能够判别目标是否已完成，保持量化和非量化目标的平衡。,是指保持目标设定吻合上一级目标的要求，各层级目标形成对组织整体目标的支撑。,是指设定目标要既具有挑战性又切合实际情况，保证有一定的可实现性，开发严格又切实可行的目标。,是指设定目标时要包含截止期和完成各阶段任务的时
15、间进度表。,反馈-如何指出下属的问题,观看录像,分享内容,什么是人力资源管理 岗位管理是基础 绩效管理是方向 薪酬管理是动力,以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。,IPE 国际岗位 评估体系,职位评估,PC 41,PC 63,职级,薪酬等级,薪酬结构,公平性/竞争性 分析,根据市场 确定薪酬 水平,现行薪酬结构 ￥,￥ 基准岗位,薪酬结构设计依据,以岗位级别体系和人才竞争市场定位为基础，建立起符合行业特点、企业性质和人员群体特征的薪酬结构,示例,根据薪酬策略和分析结果，可设计一套或多套员工薪酬结构和激励方案,整体薪酬的构成,物质激励主要的构成包括以下五个部分：,基本工资,奖金,津贴,员工薪酬构成,福利,长期激励,+,+,+,+,任职者从雇主获得的，不包括任何津贴在内的税前基本薪资,是年度总现金中的固定现金福利部分，津贴常见的形式有餐费津贴、交通津贴、住房津贴、职位津贴等,年度总现金可变动部分，主要基于对任职者目标达成状况的评估结果而对应发放的奖金,股票,五险一金,工资的管理,16字方针 以岗定级，以级定薪 人岗匹配，易岗易薪,人岗匹配,绩效奖金（非销售人员）,销售人员激励,销售管理和人力资源实践，包括报酬,销售团队结构和职责,业务战略,决定,决定,2 提成 commission or 奖金 bonus:,短
