食品销售主管最佳实践.ppt

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1、第一部分 角色和功能,回顾我们现有销售体系 岗位描述说明,销售主管角色: 通过挑选、指导、培训区域队伍、开拓盈利的新业务,壮大现有基础.成为快步氨基酸各销售区域内客户的代言人.,销售主管职责：,1.制定目标 为区域队伍成员制定并传达清晰的与分公司相一致的目标 在周会上检查目标进展并考虑采取适当的行动 确保清晰的交流及定价和促销的一致,销售主管的职责,2、衡量业绩 提供完整的、连贯的信息 让下属了解他们整个月的工作情况,销售主管的职责,3、指导 给下属提供实现目标所需的支持和指导 指导下属的关键时机,销售主管的职责,4、重点客户管理 经销商管理 重点终端管理,1-3 销售主管应发挥的作用和能力,

2、第一部分 角色和功能,1-3-1 销售主管能力之一 市场诊断能力,市场诊断能力,对市场的格式化分类 分类的目的 策略重点分类 可管理层次分类 产品通路物流的5个经典层次 终端类型的分类 按销量分 按档次分 按经营方式分 按区域分,4、区域市场组合分析 4.1 行业特征,1-3-2 销售主管能力之二 各个性市场资源的投入方向能力,各个性市场资源的投入方向能力,什么是市场资源 资源分类 物质和非物质属性 推和拉的属性 固定和变动属相 对通路或渠道的5个作用属性,决胜在重点售店场所,5。对通路和渠道市场费用的5个作用属性： 消费气氛建立(A) 消费拉动(B） 店内推动(C) 进店推动(D) 通路推动

3、(E),1-3-3 销售主管能力之三 产品线在目标市场/渠道的整合能力,产品线在目标市场/渠道的整合能力,熟悉你手中的产品 价格 风味针对对目标消费者 针对对手 市场地位 在目标市场/渠道设计能力 主导发展产品 形象产品 辅量产品 竞争产品 价格设定和费用平衡能力,我产品与竞品间价格毛利分析,目标消费群及 消费群特征描述,消费者接受价位,产品特性,广告诉求 定位及调性,产品的市场的市场定位,快步氨基酸品种定位与进店组合,1-3-4 销售主管能力之四 对通路和渠道掌控的规划能力,对通路和渠道掌控的规划能力,目前功能性饮料市场通路层次分析 管控类型 1)终端自控型 2)终端管理型 3)协助二批型

4、4)协助大客户经销商型 5)传统通路型,对通路和渠道掌控的规划能力,个性市场通路有效管理实践 首先要明确市场发展阶段 审视自有资源的拓展深广度的可能性 体现你的战略重点布局格局 反击和规避竞品的战略思维,1-3-5 销售主管能力之五 团队管理能力,请给你的管理能力打分：,团队管理能力,目标管理能力 和上司沟通能力 和同僚及职能能部门沟通能力,每日都准时上班 携带、使用拜访路线必要的工具 每日完成路线手册中预访客户的拜访 在每位客户那里实施拜访8步骤 为每位订货客户准确填写订单 完成每日销售结算（出/入、结算） 按照规定，完成行政管理工作,对业务代表的期望,团队管理能力,目标管理能力 目标分解

5、衡量业绩和解决问题 行动指导,制定目标 为区域队伍成员制定并传达清晰的、 与经理相一致的目标,衡量业绩 ,指导 ,从目标管理最佳实践说起,我们需要好的目标以,保持挑战和动力 保持公平合理 确保公司总体目标的完成,团队管理能力 目标分解,我们现在是如何制定目标的？,拍脑袋 目标简单“分配” 缺乏灵活性 花在制定目标的时间和精力不够 没有好的工具 ,目标分解工具 每月一张关键目标分解表,目标分解工具 每月一张关键目标元素分解表,如何使你的属下接受你定的销量目标？,决胜在重点售店场所,目前开发重点场所时存在的问题： 1。把投入的费用一次性给出 2。缺少随销量变动的激励政策 3。把自己控制的费用给店家

6、 4。没有确认今后的跟进人 5。没有设计进场后店内陈列/促销方案,目标分解工具 每月一张关键目标元素分解表,目标分解工具 目标分解表,区域经理/主管工具简介,路线手册,业代工具系统,路线手册,工具箱,客户一览表,路线地图,客户销量卡,拜访8步骤,订货单,工作进度表,形象店协议,商场促销协议,普通二批协议,重点二批协议,团队管理能力,目标管理能力 衡量业绩和解决问题,销量： 当天售出箱数 过程性指标： 主管指定你本月在销售发展方面的目标 （如，本日对开新客户，布置促销，贴海报，投冰 箱等方面的工作） 完成预访户数： 预访客户范围内, 实际拜访家数,衡量业绩的几项指标,目标管理能力 -行动指导,团

7、队管理能力-激励,你在工作中经常激励你的下属吗？你经常使用的 激励方法有哪些？,团队管理能力-激励-激励的4大法宝,1、竞争型选手：争强好胜，总是喜欢和别人比个 高低 对策：帮他找个竞争对手，展开销售竞赛,团队管理能力-激励-激励的4大法宝,2、成就型选手：成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员 对策：a、确保他不断接受挑战 b、别去管他们 c、有机会让他参与管理,团队管理能力-激励-激励的4大法宝,3、自我欣赏型选手：这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要 对策：a、给他带几个小徒弟

8、b、不管你知不知道答案，一有事就经常征 求他的意见。,团队管理能力-激励-激励的4大法宝,4、服务型选手：默默无闻，中规中矩的老黄牛。 对策：a、在大会上表扬他们的敬业精神 b、多些额外的物质奖励，因为他们会花费 更多的时间和精力服务客户,团队管理能力-指导,你一周指导下属几次？ 你都用过哪些方式？,团队管理能力-指导模式,1,2,3,4,说明,示范,练习,反馈,团队管理能力-指导-指导机会,跟线指导 观察工作表现 示范新技能 提供反馈 每周至少两次,一对一指导 制定目标 个别讨论 提供针对指导 每月至少一次,每天例会 提供信息 沟通目标 交流想法 解决问题 每天一次,团队管理能力-指导角色演

9、练,跟线指导： 请三位同事模拟跟线指导？,团队管理能力-指导晨会流程,开场白激励员工目标及工作回顾 差距分析寻求支持及制定解决方案传 达、贯彻公司相关政策制定本日工作目标及 工作计划再次激励员工,团队管理能力-沟通,我们的沟通对象有哪些人？,团队管理能力-沟通沟通的方向：,一、同上级沟通 二、同平级沟通 三、同下级沟通,自己,同事,同事,上司,下属,团队管理能力-沟通沟通的三个误区：,一、同上级沟通 没胆 二、同平级沟通 没肺 三、同下级沟通 没心,自己,同事,同事,上司,下属,我怕怕,人心隔肚皮呀,我顶你个肺,忙你们的去,别来烦我,一、不要给上司出问答题，让他做选择题 二、任何地点 三、一定

10、要准备答案,团队管理能力-沟通如何同上级沟通,一、主动 二、谦让 三、体谅 四、协作 五、双赢,团队管理能力-沟通如何同平级沟通,一、多了解情况 二、不要只会责骂 三、提供方法，紧盯过程,团队管理能力-沟通如何同下级沟通,一、指示 二、报告 三、开会 四、个人交谈 （按具体类型分）,团队管理能力-沟通沟通的方式,一、正式沟通 二、非正式沟通 （按性质分）,第二部分 销售主管的实战操作,实战之一 终端场所拓展与管理,第二部分 销售主管的实战操作,沟通四个问题 1。为什么要发展重点售点场所？ 2。什么是重点售点场所？ 3。进入重点售点场所的原则 4。如何维护和活化已进入的场所？,决胜在核心核心场所

11、,1。为什么要发展重点 售点场所？,决胜在核心核心场所,1。发展重点场所的意义：,1。是点、线、面的推进核心环节，培养通路信心 2。集中资源，创造典型店内深度零销环境 3。更全面体验和处理场所店内4-5层次人员推拉衔接问题 5。贴近消费者，主动培养核心消费者，了解消费趋势 6。培养操作模式，锻炼业务素质,决胜在核心核心场所,2。重点售点场所在那里？,决胜在核心核心场所,重点售点场所应该是： 1。可以拉动一个批发商的合作 2。当地中高收入阶层，有影响人士出入的场所 3。消费力极旺，营业持久的场所 4。闹市区的，当地人流量大的场所 5。符合特定品种消费的人群的某些消费者聚集的场所 6。对周围售点有

12、影响的场所,决胜在核心核心场所,维护大于投入原则,点线面原则,费用平衡原则,带动通路健康发展原则,适时退出原则,终端场所拓展和管理的六大原则,维护大于投入原则 点线面原则 费用平衡原则 带动通路健康发展原则 适时退出原则 决胜在重点场所原则,4-1 你应该有的三个担忧,决胜在核心核心场所,决胜在重点售店场所,综合以上担忧，进入重点售点场所前应考虑的因素： 1。有哪些风险 2。有回报吗？ 3。如何培养店内忠实消费者,决胜在重点售店场所,请举例： 目前开发重点场所时存在的问题？,4。如何维护和提升已 进入的场所的销量？,决胜在核心核心场所,决胜在重点售店场所,6。如何维护和提升已进入的场所的销量？

13、 进入专场后 存在的问题：,决胜在重点售店场所,6-1.目前开发重点场所后存在的问题： 1。没有跟踪（客户感受/库存/投诉/建议） 2。没有陈列气氛（不知有你的产品卖） 3。没有店内消费活动配套,决胜在重点售店场所,6-2。维护和提升已进入的场所的销量 的三字经： 1；勤拜访，倒仓存； 2；见老板，听感受； 3；兑承诺，建客情； 4；搞陈列，谈促销：（大声读）,决胜在重点售店场所,6-4。销售的最大秘诀：,销售从服务跟进开始,实战之二 通路建设与管理,第二部分 销售主管的实战操作,实战之二 通路建设与管理,描述功能性饮料市场通路结构,实战之二 通路建设与管理,功能性饮料销售系统模式,102 系

14、统,回顾通路分销管理中存在的问题？,实战之二 通路建设与管理,目前厂商之间的种种理念 不称性？,实战之二 通路建设与管理,厂家和分销商之间的种种理念三大不对称性,品种盈亏上的不对称性 渠道和区域上盈亏的不对称性 时间盈亏上的不对称性,批发商经营理念分析,氨基酸客户（分销商和终端零售） 经营理念图谱,高利润,低利润,好销,不好销,介入期,衰退期,有拉力的成长期,成熟后期,发展核心分销商最高愿望？,实战之二 通路建设与管理,发展核心分销商满意度分类,分销规模大,分销规模小,我产品份额少,DC型：问题型,我产品份额高,BC型：发展型,AB型：明星型,AD型：风险型,培养分销商满意度标准,有我产品高经

15、营份额 有规模实力 有专业运作能力,发展满意的核心分销商的道路,分销规模大,分销规模小,我产品份额少,DC型：问题型,我产品份额高,BC型：发展型,AB型：明星型,AD型：风险型,发展核心分销商资源支持类别,实战之二 通路建设与管理,发展核心分销商资源支持类别,推动支持 拉动支持,发展核心分销商资源支持类别,推动支持 返利 折扣 达量奖 合作期限奖 合作项目奖 信用放贷 政府手段支持 底价操作支持,发展核心分销商资源支持类别,拉动支持 分销设施（运输）支持 分销市场推广支持 分销人力及系统支持 4区域内广告宣传支持,如何整合资源发展核心分销商,实战之二 通路建设与管理,整合投入资源发展核心分销商,按区域布局规划筛选候选目标分销商 先确定未来市场容量（消费/售点/二批数） 确定分销商分销目标和份额 明确各种投入目的及程度 预计未来汇报,