供应链合作伙伴选择与评价.ppt

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1、1,第5章 供应链合作伙伴选择与评价,第一节 供应链战略合作伙伴关系 第二节 供应链合作关系的价值 第三节 供应链合作伙伴选择的评价 第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法 第五节 供应商关系管理与客户关系管理,2,第一节 供应链战略合作伙伴关系,1.1 供应链合作伙伴关系的含义 1.2 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 1.3 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的 区别,2,3,1.1 供应链合作伙伴关系的含义,供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP） 供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor

2、/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership） 可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。 特征 由以产品、物流业务交往为核心转向以资源集成、合作为核心，包括无形的合作 。,4,1.2 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,自动化工业中企业关系的发展1（市场特征） 莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段： 传统关系阶段（1975以前）：供不应求 自由竞争时期（19721985年）：竞争激烈 合伙关系时期（1982 年前后）：质量诉求，纵 伙伴关系

3、时期（20世纪90年代）：变化无常，横 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）：全球化,5,企业关系发展2（集成度与对变化响应的压力） 三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴关系,5,图5-1 企业关系演变过程,6,1.3 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,6,表5-1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较,7,第二节 供应链合作关系的价值,2.1 有利于形成基于战略合作伙伴关系的企 业集成模式 2.2 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体 系 2.3 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散 与服务协作 2.4 有利于提高供应链对客户订单的整体响 应速度,7,8,2.1 有利于形

4、成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示,8,9,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量 企业过程质量模型见图5-3,9,2.2 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,10,10,企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能” 企业主管与知识主管的作用如图5-4所示,2.3 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作,企业主管,知识主管,信息

5、主管,信息网络,信息反馈,11,11,速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现,2.4 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,12,第三节 供应链合作伙伴选择的评价,3.1建立合作伙伴关系的目标 3.2供应链管理环境下合作伙伴选择原则 3.3供应链管理环境下合作伙伴的类型 3.4选择合作伙伴时考虑的主要因素 3.5 供应链合作伙伴选择评价指标体系,12,13,3

6、.1 供应链合作关系的目标,3.1.1 对于制造商(买主) 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 缩短交货提前期和提高可靠性 提高面向工艺的企业规划 实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,13,14,3.1.2 对于供应商（卖主） 保证有稳定的市场需求 更好地了解或理解用户需求 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）,14,15,3.1.3 对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风

7、险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,15,16,3.2 供应链管理环境下合作伙伴选择原则,3.2.1 合作伙伴的数量决策 单一供应商原则 多供应商原则 两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策,16,17,3.2.2 单一供应商,优势 节省协调管理的时间和精力 双方在产品开发、质量控制、计划交货和降低成本等 方面共同改进 供应商早

8、期参与对供应链价值改进的贡献机会较大 缺陷： 供应商的失误导致整个供应链的失败 更换供应商时间和成本较高 供应商有了稳定客户，失去革新动力，同时也将失去对市场的完整把握和竞争力,17,18,3.2.3 多供应商,优势 分摊供应链环节由于供货问题而中断的风险 激励供应商始终保持旺盛竞争力（成本、交货期、服务） 促使供应商不断创新 缺陷： 供应商缺乏长期合作信心，忠诚度不够 过度竞争的质量风险 全球化和市场化带来多供应商的分摊供货中断风险优势是有一定限度的,18,19,3.3 供应链管理环境下合作伙伴的类型,重要性分类 重要合作伙伴：竞争力、增值贡献等等大 一般的合作伙伴：小 根据增值作用及其竞争

9、实力的分类矩阵,图5-7 合作伙伴分类矩阵,设计能力、特殊工艺能力、 柔性以及项目管理能力,对供应链增值所做的贡献,20,3.4 选择合作伙伴时考虑的主要因素,选择供应商的影响因素 价格因素 质量因素 交货周期因素 交货准时性因素 品种柔性因素 设计能力因素 特殊工艺能力因素 其他影响因素（项目管理能力、地理位置等）,21,3.5 供应链合作伙伴选择评价指标体系,3.5.1 评价价准则（指标体系）的设立,表5-2 Dickson的供应商评价准则,22,表5-3 分层次、有权重的供应商评价准则,23,3.5.2 评价准则（指标体系）的设置原则 系统全面性原则 简明科学性原则 稳定可比性原则 灵活

10、可操作性原则,24,3.5.3 综合评价准则（指标体系）的一般结构 影响合作伙伴选择的主要因素 企业业绩 业务结构与生产能力 质量系统 企业环境 综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）,25,4.1 合作伙伴综合评价、选择的步骤 4.2 合作伙伴选择常用方法 4.3 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项,第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法,26,4.1 合作伙伴综合评价、选择的步骤,图5-10 合作伙伴评价、选择步骤图,27,4.2 合作伙伴选择常用方法,直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法（Activity Based Costing Approach）

11、层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法,28,4.3 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项,全程：最高管理层的支持，企业之间良好的沟通，相互信任的关系。 战略分析阶段：了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。（相容）,29,评价和选择阶段：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解，相互之间保持一定的一致性。 供应链战略合作关系建立的实施阶段：相互之间紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持。相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩

12、评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。,30,5.1 客户关系管理 5.2 供应商关系管理,第五节 供应商关系管理与客户关系管理,31,5.1 客户关系管理,发展：客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到90年代发展为包括电话服务中心与支援资料分析的客户服务（customer care）,形成了一套完整的管理理论体系。 定义：通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理(售前、售中、售后)，以赢得新客户，巩固

13、保留既有客户，并增进客户利润贡献度,32,CRM的核心管理思想 客户是企业发展最重要的资源之一 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 进一步延伸企业供应链管理 CRM四大功能（数据技术支持，营销智能） 客户信息管理：类型、基本信息、联系人、销售人、客户状态、合同 市场营销管理：对各种营销渠道接触的客户分类识别 销售管理：对销售人员电话、现场、销售佣金的管理，包括网上商店建立、网上结算、物流软件接入等 服务管理与客户关怀：产品安装使用档、服务请求、网点、收费等，支持现场与自助服务，全过程详细记录,33,CRM应用的三大要点 转变管理思想，建立新的管理理念 重组营销体系 打好基础用好企业内部ER

14、P系统,34,5.2 供应商关系管理,SRM的基本概念 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。 如何与上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作 如何既经济又准确地获得最好的战略资源，与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期,35,供应商关系管理思想的提出 买方市场与经济全球化：彼此的贡献可以创造出新的能力和综合效益 20世纪80年代：服装与食品配销业供应链运作模式的共谋合作

15、，运用了快速反应和有效客户反应技术改善了产品运送质量和响应能力。 低成本、快速响应市场、高质量目标：需要有效利用供应商关系，与供应商共享设计、计划、信息一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产 业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组,表54 业绩最好的公司与总体平均水平的比较,36,供应商关系管理的重点 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供 应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量 向供应商提供本企业的经营计划和经营策略，使供应商明确企业自身的希望和要求 企业与供应商要明确双方责任与义务，并明确共同的利益所在，团结一致，以达双赢,