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1、信息系统规划,1 信息系统规划的性质和挑战,20世纪80年代后 得到重视 信息系统规划定义 Lederer&Sethi(1988)“是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程” Wison(1989)“是一个系统开发计划，使组织的信息系统操向未来的远景发展。”,信息系统规划的性质,长期计划 高层计划 策划如何利用IS帮助企业获得战略优势、提高效益和效率（目的） 至今没有完善的规划方法,信息系统规划中的问题,最重要的问题- 得不到高层领导的支持和授权委任 原因在于高层领导： 缺乏信息觉悟 不相信“能做和易做” 没把信息看作资源 没看见财务上的证实 短期行为,妨碍IS规划的壁垒,优先序 建立
2、 实现 壁垒 1 3 测量收益 2 2 企业性质 3 1 招聘困难 4 6 政治矛盾 5 5 现存IT投资 6 4 用户教育资源 7 11 收益的疑问 8 9 沟通问题 9 7 中层管理态度 10 8 高层管理态度 11 10 技术落后于现实,Wilson(1989) 妨碍IS系统规划的建立和实施的壁垒,不进行IS规划的损失,Kobler Unit: IS投资失去控制 IS投资成为矛盾的源泉 局部收益 全局受损 系统的寿命短促,不进行IS规划的原因,多半是人为的原因 Sethi(1989): 难于获得实现规划的高层委任 规划团队的领导 难于找到团队领导 难于说服高层领导投资于规划练习 难于找到
3、团队队员 占用大量高层管理的时间 未能建立常设的规划队伍 寻找规划支持人员的时间和花费,2 信息系统的战略角色,战略层,管理层,知识层,执行层,高级经理,中层经理,知识工作者,执行经理,系统层次,服务对象,层次与职责的划分,执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收集相应的反馈资料 知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工作者，从而能够发现、组织并整合新的知识 管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对于中层管理者的活动进行“管理” 战略管理层的工作主要涉及组织的长远发展，同时在组织内部和外部寻找影响组织发展的因素,战略规划的特点,目标明确 可执行性强 组织人事落实 灵活性好,战略规划的内容,方向
4、和目标 约束和政策：在环境和机会与自己组织资源之间的平衡 计划与指标 什么时候、开发什么系统,What do we want to do? What might we do ? What can we do? What should we do ?,1,9,6,3,2,8,5,4,7,3 建立规划的过程,好的规划- 解决企业的问题； 持续满足企业的DP、MIS需求； 降低成本-增加价值-帮助企业获得竞争优势; 宣言、动员令。 论据有理、结构严格、方案科学.,传统的战略规划过程,缺点： 1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职能部门； 2 没有考虑IS/IT的潜能
5、,企业/IT战略交互作用,没有规划前：就事论事、局部修补； 有了规 划： 高瞻远瞩,规划过程的输入和输出,IS规划的步骤,启动规划过程,包括: 确认规划的用途、目标、范围和产出； 确认规划方法，获得资源； 确认参加人员，将团队组织好、培训好； 识别期望和问题，做出管理风险的建议； 建立过程监控委员会和管理控制机制； 建立和企业计划的接口； 面试、确定人员； 确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点,了解现在情况，解释企业需求（重要）,方式： 研究现有文件 采访用户 主持工作讨论 头脑风暴法 内容： 企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程 现有的IS/IT的运行 分析内部和外部环境，识
6、别潜在的IS/IT应用,4 规划中的几个问题,动因问题 驱使企业去制定规划的力量有两种： 管理驱动 来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程的要求等 来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略 技术驱动 来自内部的技术动力：IS人员的远见、管理人员认识的提高等 来自外部的技术动力：企业基于IS/IT的竞争威胁、 主要成本的改变、 IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等 动因的误解-不良的后果 主要的两个危险：技术人员 单纯技术观点 管理人员 空洞的管理热情,创新思维问题 好的规划： 创新（灵魂）的规划 难度： 规划前 领导-鼓励创新 营造气氛
7、“言者无罪，行者有功”,领导与组织问题 信息系统的建设过程 - “一把手”工程,规划组人员具备的知识： 企业及目标 管理风格 文化 过程 人员 规划组人员具备的素质： 沟通技巧 客观分析问题的能力 制订和实现决策的能力,3.4 制定规划的常用方式,规划方式分两类： -思路 （规划的途径） -方法 （做法、步骤）,规划思路,梦想法(艺术创意法、 Vision法） MIS是企业家的梦想和现实 思想：首先建立一个好的愿景（Vision），愿景越高对现实的拉力 越大，现实的提高也越快。 特点：强调目标,MIS的艺术定义,战略关联法 强调了企业目标和IS目标的交互作用。实质强调企业规划和IS战略规划的不
8、可分性。 交互和互动的结果：二者联系越来越紧密 -IS规划就是企业规划的全部？,业务流程再造（BPR） BPR 目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求 方法：过程的观点来分析 手段：以信息技术和组织作为两个使能器（Enabler） 特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和效益获得重大提高 改变企业过程，提高经济效益 改变过程：删除战略上错向的过程、职能上错位的过程、业务运行上冗余的过程-需要信息技术的支持 强调考虑IT潜能后的企业过程重构 缺点：没考虑重构以后怎么用IT实现 确切：基于BPR的IS规划,技术平台法 思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要的平台，不断保持平台的先进性
9、 （规范化解决IT供应的一种方法） 公共服务设施，满足企业的大部分需求。 设想 可能性越来越大 完全代替IS规划 可能吗？ 考虑应用层,规划方法,企业系统规划法（BSP） IBM 20世纪70年代推出 影响最广 基本思路：要求所建立的信息系统 - 支持企业目标 - 表达所有管理层次的要求 - 向企业提供一致性信息 - 对组织机构的变革具有适应性 实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。 较早应用面向过程管理思想,关键成功因素法（CSF） 基本思路： 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求， 进行规划。 步骤：,战略目标集转化法（SST） 基本思路：把整个战略目标看成“信息集合
10、（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）”。 MIS的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为MIS的战略目标的过程。 步骤： （1）识别组织的战略集 构造战略集步骤： 描绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商、竞争者等） 识别每类人员的目标 识别每类人员的使命和战略 （2）组织的战略集转化为MIS战略 MIS战略包括：系统目标、约束、设计原则 转化过程：对组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束-提出MIS结构,各种规划方法的比较 CSF方法 优点：抓住主要矛盾、识别重点突出 缺点：关键因素主观确定 有随意性 SST方法： 优点：保证目标全面 反映了与系统相关的各种人员的要求，给出了分层结构，然后转化为信息系统目标的结构方法。 缺点：重点不太突出 BSP方法： 缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控制没给出有效的识别过程） 、收集分析资料花费时间多、 企业目标-转化-系统目标 靠分析,集成规划,参与规划人员多 角度不同（经济性、性能）-矛盾 集成规划目的：缓解不同专业背景专家 从不同角度所做的规化之间的矛盾,
