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1、陈 剑 清华大学 经济管理学院 2002年9月,供应链管理的若干问题,2,主要内容,延迟策略 Vanilla Boxes 交叉月台 VMI 供应链与电子商务 供应链协调,延迟策略,4,延迟策略(1),这方面最典型的例子就是Benetton公司(Signorlli, S. and H. Heskett, 1984)。Benetton重组了公司的内部供应链，将过去的先染再织改为先织再染，无疑这样对染色的工艺要求提高了，增加了一些制造成本，但是公司减少了库存，同时提高了对顾客的服务水平，大大地增加了销售收入，改变工序顺序带来的利益远大于增加的成本。 但是随着针织技术的自动化，这种优势逐渐减弱。据 B
2、ruce(1987)报道：Benetton公司只有20的针织产品采用先织再染的做法。 因此就提出下面的问题，什么时候企业应该进行重组？生产工序的安排与哪些因素有关？等等。,5,延迟策略(2),6,延迟策略(3),分析发现工序的排列顺序确实会影响半成品库存的方差，当总需求波动较小时(即：均值方差的情形)，有： (1)、先加工的工序产生的特征是顾客在选择时差异较大的特征； (2)、当两道工序加工时的选择不一定是两个时，若顾客对两道工序产生的产品特征的选择概率大致相同，那么加工时选项较少的工序应该先加工； (3)、若两道工序给产品增加的价值相同，应先加工提前期较长的工序； (4)、若提前期相同，应先
3、加工使产品增值较少的工序； (5)、先加工提前期较长的工序，但单位提前期内增值量应小于后一工序相应的值。 当各种产品的总需求波动较大时，结论正好全部相反。,7,延迟策略(4),考虑一个三级的集权控制库存模型，每一个上级节点向下级节点分配产品时，要使每个下级节点缺货的概率一致。采用这样一种分配策略，可以求出每个销售点i的库存量，记作Li(T1, T2, T3)，其中T1, T2, T3分别是三个阶段的提前期。有两种延迟策略，一种称为早延迟，一种是晚延迟，前者使提前期向量变为(T1+1, T2-1, T3)，后者使提前期向量变为(T1, T2+1, T3-1)， 这里假设总提前期不变。可以证明对于
4、集权控制模型， 这两种延迟策略都可以减少库存， 而究竟哪种策略更优，取决于需求变量的特性。在同一周期内，若不同产品需求相关性小，甚至负相关，则采取晚延迟更好。,Vanilla Boxes,9,Vanilla Boxes (1),P1,P2,P3,产品,部件,Vanilla Box 1 包括:a, b,a,b,c,d,Vanilla Box 2 包括: b, d,Vanilla Box 3 包括:b, c,10,Vanilla Boxes (2),Swaminathan和Tayur(1998)通过随机优化对这些问题进行了研究。主要结论包括： (1)、产品需求方差和相关性的影响：当方差增大时，成本
5、增加；对于从半成品按订单进行装配的方法，产品需求负相关时的成本低于需求正相关时的成本。 (2)、装配总能力的影响：当装配能力增加时，成本减少；装配能力的变化对半成品库存的影响比较复杂 (3)、半成品种类的影响：当半成品种类增加时，成本减少。,交叉月台,12,交叉月台 (Cross Docking),运往客户,发货台,货物抵达,分拣,卸货,条形码技术 仓储资讯管理系统 电子信息交换技术 卡车定位技术 等,13,交叉月台,与中转点相似, 但一般要求 经过 货栈 货物抵达之后 “ 立即”转运至 目的地 货盘 (pallets) 不必 放 入 仓库 可能要求混合货盘 对 一个客户 来说 , 一个货盘的
6、一种货物可能太多 -,供,供,商,商,栈,14,交叉月台,优点 经过仓库时间短暂 仓库 空间要求 少 与 直接 交货 相比， 运输效率高 缺点 供应商可能要混合货盘 供应商(货栈)和商店(下游仓库)能够高度协调 货物的 去向 在 发出 时便 决定了,15,综合货栈(配销中心),仓储,零售商 (中间商 ),16,综合货栈(配销中心),优点 进出后勤 效率高 “ 进入”运载 多家 客户的货物 “ 出去”运载 多种 产品/货物 存货的分配 在 配销中心决定可以实现 收货(前置)时间风险抵销效应 缺点 多至少一次倒手，占用场地 把存货放在哪里？如果下游少持有, 那么 反应时间可能长.,17,商店,商店
7、,商店,18,Supplier Distribution Center,19,Office Depot,美国连锁“文具”店 1980， 200 家， 销售额: $200万 15% 年增长 分散管理 $20亿 是否 能继续用 原有物流系统？,20,90年代,交叉月台,决策点,商店,商店,商店,为什么90年代？,21,90年代+,交叉月台,决策点,商店,商店,商店,决策点？,22,什么时候 交叉月台比较有意义？,量大的产品/供应商 每个托盘不必 盛放 太多 不同产品 每个商店 足够大 各个商店的需求 无 大起大伏 收货时间风险抵销效应不显著 从厂家到交叉月台的 运输时间短 “ 交接”协调难 收货时
8、间风险抵销效应不显著,23,讨论：分销商生存,分销公司起材料和信息的中介与传递作用的。拥有行销通路与信息。 零部件制造商都想集中在他们的核心专长上，发展和制造产品。给分销商留下了销售空间。 分销商们依据他们所经营的产品种类，他们服务的客户数量，他们所形成的供应商和客户之间的关系，他们货运的规模，他们所提供的服务的附加价值水平的不同而不同。 没有标准的分销商。,24,传统的供应链 关系,中小批量 的客户,供应商,具批量 的客户,分销商,分销商的作用,25,Vendor Managed Inventory - VMI,供应商管理库存 （VMI）,理想的 VMI? 供应商不但提供物品，而且为顾客管理
9、存货确定补充什么，以多少数量，和时间 (在双方认可的原则运作) 为此，制造商(或零售商)向供应商提供必要的信息预测，计划，和存货水平。,26,VMI 在零售业,Wal-Mart 使 VMI 名声大操 知名制造商, 如P&G, Campbell Soup, Barilla and J&J, 主导 VMI (批发站 或 零售商) 获得更大的控制权时间，什么，多少 大大减少存货水平更频繁的发货 关键：能够协调运送,及时获取销售信息 消除“牛鞭效应 ”,27,两种VMI形式,供应商枢纽 供应商把货物存放在顾客附近的“第三者”仓库， 第三者 后勤服务者 负责 每日 JIT 运送 确定补充什么，以多少数量
10、，和时间 (在双方认可的原则运作)有供应商掌握。 后勤服务者报告存货水平，发单给制造商。 制造商向供应商提供必要的信息预测，计划。,28,装配线,等待储房,存货 - 供 应商所有,Kits批 - 20件,4小时 运货,供 应 商,EDI,消耗 报告 (周),存货 报告(周),采购部,EDI -18 个月的预测 / 一 周单位,EDI 定单,ABC (Kitting Hub),FTZ,最小- 最 大控制,供应商枢纽,29,两种VMI形式,JITII 供应商派 代表 常驻 顾客 处， 负责 每日 JIT 运送 协调安排 制造商允许此 代表 参与有关的 计划会议,30,CM (代工),Storage
11、 库房,HP ( 惠普),A,B,C,V M I,物流 信息 “换手”,CM 余货 residual stock,供应链与电子商务,32,目的,开启 End-to-End 电子商务价值链 电子商务中与价值有关的问题 与客户需求进行协调 与供应商进行协调 与生产计划进行协调 与产品设计相协调 于金融服务相协调,33,价值链中的Internet,公司的基础设施 基于Web的、分散的财务和ERP系统 人力资源管理 技术的发展 协同产品设计 进行实时 R&D及在线销售与信息服务 M.E. Porter, HBR, March 2001, “Strategy and the Internet”,34,价
12、值链中的Internet（续）,采购、ATP（依单装配）及 交货执行（Fulfillment） 上游后勤（Inbound logistics） 运作: 生产、调度（scheduling） 下游后勤（Outbound logistics） 营销与销售（Marketing and sales） 售后服务（After-sales service） M.E. Porter, HBR, March 2001, “Strategy and the Internet”,35,要不要B2B？,预计到2003年b2b的销售额: $3.9 万亿 (Gartner) $3.7 万亿 (Forrester) $2.5
13、 万亿 (Merrill Lynch) $1.4 万亿 (Intl Data Group),36,NYSE (纽约证券交易所-所有交易进行的场所）: 年交易总量 $8.9万亿 (是b2b最乐观预测值的两倍还多) 收入(earnings)=$7500万/每年 (比IBM一周收入的一半还少）,要不要B2B？（续）,37,B2B的未来,从集市交易(marketplace) 到 超级大宗交易(mega-exchange (NYSE) 从简单交易到复杂交易, 专营集成者 (specialist integrator) (衍生产品、私人银行) 从中间商到电子投机商(e-speculator) (所有权交易
14、-proprietary trading) 从市场缔造商(market-maker )到方案提供商-solution provider (金融顾问-financial adviser, M&A) 从双方交易到单方交易-sell-side swap (ECNs, Schwab, super funds),38,B2B 前景的展现,Beyond the exchange: The Future of B2B, Wise/Morrison, Harvard Business Review, Nov-Dec, 2000, pp. 86-96.,39,工业产品在线交易,要求: 软件解决方案与在线经纪人业
15、务支持类似。 挑战: 与ERP/SCM数据库及系统状态相连接 管理复杂工作流程的能力 老练的决策支持 分布式的(Distributed)、分散的(decentralized) 协同式的(Coordinated)、整合的(integrated),供应链协调,41,例题（1）,某甲在某地区办了一份早报，为了节省费用，他几乎干了所有相关工作： 白天：采访本地新闻，写报道、故事，编辑 编辑好的稿子请他人输入（费用10元） 晚上请人印刷报纸（每张0.2元） 早上6：0010：00，他自己在报摊卖报（报摊租金30元/天），报纸售价每份一元。 需求：假定服从正态分布，均值为500，标准差100 问题1：他应
16、该印多少报纸，使收益最大？,42,例题（2）,最佳印刷量 S= 0.8 Q=584 利润 332元/天,43,例题（3）,现假定：甲委托乙卖报纸（并且支付报摊费用，10元），甲以0.8元/张的价格将报纸卖给乙并在每天早上6：00将报纸送到报摊。其它条件不变。 问题2：乙为了最大化自己的利润，应该向甲订多少报纸？,44,例题（4）,S2=0.2 Q2= 416 (S1=0.8 Q1=584) 为什么两种情况下，最优印刷量不同？ 如果将批发价改为0.6元，0.4元，结果会发生什么变化？,45,例题（5）,(0.6元) S2=0.4 Q2=475 (0.4元) S2=0.6 Q2=525 两种情况下利润的情况： 甲：332(#1) 239.
