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1、第5章 供应链整合,主要内容,不同的供应链战略：推动、拉动、推-拉式战略 供应链战略选择的框架模型 互联网对供应链整合的影响 有效的配送策略,传统模式：推动式战略,生产决策基于长期预测 订货决策基于库存和预测 推动式战略面临的问题： 无力应对需求模式的变化 过时库存 牛鞭效应： 过量库存 生产变动性更大 服务水平低,新的模式：拉动式战略,生产是需求驱动的 生产与配送和真实的客户需求相匹配 厂家对具体的订单做出反应 拉动式战略导致： 更短的提前期（预期更准确） 降低了生产商和零售商的库存水平 降低了系统的变动性 更好地应对市场变化 但是： 难以利用规模经济 不是在所有情况下都适用（当提前期不太可
2、能随需求信息而缩短）,推拉式系统,推动式系统的优势是什么？ 拉动式系统的优势是什么？ 有没有一种系统具备两种系统的优势？,新型的供应链模式,从推动式系统转换. 生产决策基于预测 到推拉式系统,推拉式供应链,供应链时间线,客户,供应商,新型的供应链模式,从推动式系统转换. 生产决策基于预测 到推拉式系统 供应链的开始部分基于长期预测 例如，零部件库存可以根据预测补充 供应链的后面阶段基于实际的客户需求 例如，装配按实际订单进行,考虑两个PC生产商,根据库存生产 预测需求 购买部件 装配计算机 观察需求，如果可能就满足需求 传统的推动式系统,根据订单生产 预测需求 购买部件 观察需求 装配计算机
3、满足需求 推-拉式系统,推拉战略,推拉式系统利用了预测规则的优点： 预测总是不准确的 预测时期越长，结果越差 汇集预测更准确 风险分担概念 延迟区分是另一个例子 考虑贝纳通运动衫的生产,最好的战略是什么？,I Computer,II,IV,III,选择最佳的供应链战略,需求不确定性高应采用拉动式战略 规模经济重要应采用推动式战略 不确定性高 / 规模经济不重要，如计算机产业，应采用拉动式战略 不确定性低 / 规模经济重要，如食品业，应采用推动式战略 需求稳定 降低运输成本很重要 拉动式战略不适用,选择最佳的供应链战略,不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍和光盘） 推动式战略和推拉式战略最适用
4、 不确定性高而且规模经济很重要 如家具行业 如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略？ 这是一个推拉式系统吗？,特征和技巧,原材料,客户,拉动,推动,不确定性低 提前期长 成本最小化 资源配置,不确定性高 周期短 服务水平 响应,确定推拉边界,推动部分： 不确定性相对低 规模经济很重要 提前期长 复杂的供应链结构 因此： 管理者以预测为基础是恰当的 关注成本最小化 通过有效的资源配置实现供应链最优化 拉动部分： 不确定性高 供应链结构简单 提前期短 因此： 对实际需求做出反应非常重要 关注服务水平 灵活性与响应方式,供应链不同部分需要不同的流程,推动部分要求： 供应链计划流程 长期战略
5、拉动部分要求： 订单履行流程 客户关系管理 在边界处建立缓冲库存： 供应链计划的结果 订单履行过程的输入,确定推拉边界,互联网的影响期望很高,期望电子商务(E-business)能够： 降低成本 提高服务水平 增加灵活性 增加利润,事实上很困难,A的例子（实例5.8） 成立于 1995年，大多数人互联网购物的第一选择 1996年：销售额1600万美元，亏损600万美元 1999年：销售额16亿美元，亏损7.20亿美元 2000年：销售额27亿美元，损失14亿美元 2001年第4季度：利润5000万美元 总债务：22亿美元 Peapod 公司的例子（实例5.7） 成立于1998年 140,000
6、名顾客，最大的网上杂货店 1999年收入增长3倍达到7300万美元 2000年第1季度：销售2500万美元，损失800万美元,事实上很困难,F 成立于1999年，有上千种产品（实例5.6） 2000年前9个月销售2200万美元 每月有超过1,000,000访问者 2000年11月6日宣布破产 物流成本过高（运输成本）,事实上很困难,戴尔计算机的例子(实例5.9)： 戴尔计算机公司在1988年至1996年的股东价值增长了3000%,什么是电子业务 (E-business)？,电子业务是由网络技术支持的一系统业务模式和过程，重点在于提高扩展型企业的绩效 电子商务(E-commerce)是通过电子方
7、式进行主要交易的能力 电子商务是电子业务的一部分 网络技术是业务模式转变的驱动力 电子业务的目标是针对扩展型企业: 组织内部的 B2C业务 B2B业务 网络对供应链绩效的影响巨大(推拉推-拉),书籍销售行业,从推动式系统. 巴诺书店 .转到拉动式系统 A，1996年至1999年 没有库存，通过Ingram满足大多数需求 为什么？ 而最终转向推拉式系统 A，1999年至今 7个仓库，300万平方英尺 为什么要转变？ 利润、服务等 数量增长,直接面向消费者：成本权衡,产业标杆：配送中心的数量,Sources: CLM 1999, Herbert W. Davis LogicTools,Avg. #
8、 of WH,3,14,25,Pharmaceuticals,Food Companies,Chemicals,- High margin product - Service not important (or easy to ship express) - Inventory expensive relative to transportation,- Low margin product - Service very important - Outbound transportation expensive relative to inbound,日用杂货业,从推动式系统. 超市的供应链
9、.转到拉动式系统 Peapod，1989年至1999年 在商店中存货(从最近的商店拿货) 缺货率达8%至10% 并最终转向推拉式系统 Peapod，1999年至今 专用库存允许风险分担 缺货率低于2%,在线杂货店的挑战,运输成本 客户密度 非常短的订货周期 小于12个小时 难以在成本上竞争 必须提供一些附加价值，如方便 推拉式战略合适吗？,购物者少于30万人,Source: D. Ratliff,新型的家庭杂货店, 零售商的在线窗口 在线杂货店从商店里挑选货物 客户可以在商店挑选货物或支付递送费用,零售业,实体公司(钢筋+水泥)建立虚拟零售店 沃尔玛、凯马特、巴诺、Circuit City 一
10、种有效的方法 混合存货战略 大批量 / 速动商品在本地存货（推动式战略） 小批量 / 慢动商品在线购买（集中库存风险分担，推-拉战略）,电子执行,战略如何改变？ 互联网和相关的新的供应链形式改变了订单履行的策略: 从集装箱到单件运输 从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户,互联网对订单履行策略的影响,电子业务的机遇,降低设施成本 取消零售 / 配送点 降低库存成本 应用风险分担概念 集中化库存 延迟产品差异化 利用动态定价战略提高供应链绩效,电子业务的机遇,供应链清晰可见 减弱牛鞭效应 降低库存 提高服务水平 更好地利用资源 改进供应链绩效 提供关键绩效指标 出现不正常时能够识别并发出警告
11、根据全局供应链数据制定计划,配送战略,仓库 直接运输 不需要配送中心 降低了提前期 “更小的卡车”,导致运输成本上升 没有风险分担效应 直接转运,直接转运,1979年(实例5.13) 凯玛特拥有1891个商店，每个商店的年平均收入为725万美元 沃尔玛在南方是一个小零售商，只有229家商店，每家商店的年平均收入低于350万美元 10 年后 沃尔玛拥有： 所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额 所有折扣零售商中最高的库存周转率 所有折扣零售商中最高的运营利润 今天，沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商 而凯玛特呢?,沃尔玛为何能取得如此巨大的成功,关注满足客户的需求 当客户有需求时，它能在恰当的时
12、间和地点提供相关的商品 成本结构使其可以制定竞争性的价格 这是通过由公司补充库存实现的，这是其战略的核心 沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术 商品不断地运到仓库，然后直接分配到各个商店，而不形成库存 这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本，使其能够为客户提供每日低价,直接转运的特点,商品在仓库中最多停留48小时 直接转运节省了库存和处理费用 沃尔玛通过直接转运递送其85%的商品，而凯玛特只有50% 商店的销售自动触发商品的订单,系统特性,非常难以管理 需要先进的信息技术。为什么？需要什么样的技术？ 沃尔玛的所有配送中心、供应商和商店都通过网络连接在一起，以保证订单的处理和执行时间以小时计 沃尔玛拥有一个私有卫星通信系统，向其所有的销售商发送销售点数据，使他们清楚地知道商店的销售情况,系统特性,需要快速响应的运输系统。为什么？ 沃尔玛拥有一个2000辆卡车的运输队为19个仓库服务 这使其能做到： 在48小时内将货物从仓库运到商店 平均每周向商店供两次货,配送战略,转 运,为了满足一些应急需要，在供应链同一层次上的不同组织间进行的产品运输。 这样做的价值是什么？ 需要什么工具？ 采用分散化系统会如何？,
