现代企业的战略性人力资源管理

《现代企业的战略性人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业的战略性人力资源管理（105页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、*咨询集团职业化管理系统咨询中心 2006年6月15日,非人力资源经理的人力资源管理,目录,模块1：现代企业的战略性人力资源管理 人力资源管理的演变与发展：人事管理、人力资源、人力资本 外部环境变化对人力资源管理趋势的影响 现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理 现代企业人力资源管理的主要内容,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源获得 开发与培训 员工关系管理 留才计划,目录,目录,模块3：人力资源管理体系的有效运行 驱动力：人力资源规划、招聘、开发与培训、人员流动 激活力：职位管理、绩效管理、薪酬管理 人力资源管理体系有效运行的特征：激

2、励与分选 成就卓越业绩的人力资源管理体系的原则,模块1：现代企业的战略性人力资源管理,目录,劳动力,人力资源,人力资本,公司竞争优势,质量和服务,产品与价格,人力资源管理的演变与发展从人力资源到人力资本,创新,角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作； 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； 绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果； 价值转变-由被动保护到主动创新； 经理角色的改变-由监督者转变为指导者； 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式； 总经理的改变-由绩效保持者转变为领先者。,外部环境变化对人力资源管理趋势的影响崭

3、新的工作环境,老板支付我工资 -老板是上帝； 我只是机器上的一颗小螺丝钉 -把头低下，踏踏实实工作； 只要参与就会得到回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天还会跟今天一样。,客户支付我工资； -客户是上帝； 每一项工作都是重要而关键的 -承受一定的风险，做到与众不同； 只有创造价值才会得到回报； 创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要； 勇于面对困难和问题并予以解决； 明天将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。,旧,新,外部环境变化对人力资源管理趋势的影响价值观的改变,资料来源：经济日报2002年6月19日。,人才短缺引发了全球人才战

4、。其主要形式为：,外部环境变化对人力资源管理趋势的影响人才需求结构的变化,顾客忠诚度提高5%，将使利润增加25%到85% 满意度极高的顾客的再次购买意愿是普通顾客的6倍,業績成長,利潤,人力資源制度,对外服務價值,顧客 滿意度,顧客 忠誠度,員工 滿意度,留才率,員工 生產力,企业业绩成长关系链,“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”-宋林(“华润万佳”董事长)。,对企业高承诺的人才能创造出高忠诚的顾客，进而创造出高利润及成长率,人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划,人力资源战略,人员/

5、人才招聘,薪酬福利设计,个人职业计划,绩效考核体系,公司文化改进,工作岗位设计,员工培训计划,组织架构设计,主要内容,人力资源战略,薪酬制度,人力资源战略,经营计划,经营战略,目标体系：建立整体目标,实施体系：提供资源使员工 能够高效履行其职责,支撑体系：构架文化理念和行为规范 吸纳、保持和优化企业战略实现技能,激励体系：奖励、认可并分享员工的 成就，鼓励其实现非凡绩效,绩效管理,人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施,人力资源战略,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,投资战略,参与(培养)战略,人力资源战略,人力资源战略

6、,人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化.,现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理,在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题,70年代中,90年代中,人力资源,2000年以来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80年代中,50-60年代,现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理,为开发远景目标和价值提供咨询； 高级管理团队成员创造联合解决方案； 把人力资源实践与战略相联系,观察趋势，推动变革；

7、 在变革基础上开发新的人员战略； 交流沟通新德方向与远景目标,监控管理； 技术性人力资源能力； 一致性与效率,挑战管理； 代表员工； 雇员满意,管理变革和 交流沟通,战略伙伴,部门专家,员工倡议,人力资源管理的角色定位,变革推动者,员工谏言者,行政专家,战略伙伴,现有的职能,理想的职能,人力资源管理职能的变化人力资源部门的新定位,7.绩效管理,4.福利,3.薪酬,8.其它人力资源管理,2.组织结构,5.招聘及甄选,6.培训及开发,1.远景，使命及价值观,综合人力 资源战略,现代企业人力资源管理的主要内容,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源获得 开发与

8、培训 员工关系管理 留才计划,目录,人力资源规划的英文是HumanResourcePlanning，简称HRP。 人力资源规划，也叫人力资源计划。 关于人力资源规划的界定有很多种表述： 吴国存、李新建的观点： 郑晓明的观点： 韦恩蒙迪、罗伯特诺埃的观点：,人力资源规划的内涵,人力资源规划,劳动力短缺,劳动力剩余,不采取行动,战略规划,人力资源需求预测,供给与需求比较,人力资源供给预测,供给需求,限制雇佣、解聘、 提前退休等,招聘、选拔与录用 培训等,人力资源规划的过程,内外部环境,人力资源规划的步骤,人力资源信息的收集 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人力资源净需求 制定人力资源规划方

9、案 人力资源规划的执行与评估,人力资源规划的过程,1.影响人力资源需求预测的主要因素,影响人力资源需求预测的因素有许多。 既有宏观因素，也有中观和微观因素。 但主要影响因素有以下几个： 组织的财务资源状况 未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求 组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况 预期的员工流动率 提高产品或服务的质量或进入新的行业的决策对人力资源需求的影响,人力资源需求预测,2.人力资源需求预测的主要方法,自下而上法（Bottom-upApproach） 德尔菲（Delphi）法 零基预测法（Zero-baseForecasting） 成本分析预测法 趋势分析预测法 工作负荷预测法

10、 回归分析预测法 转换比率预测法,人力资源需求预测,同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力资源供给的外部预测。 因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预测法。,人力资源供给预测,1.人力资源供给的内部预测法,技能清单法 马尔可夫分析法 人员核查法 人员替代法,人力资源供给预测,2.人力资源供给的外部预测法,外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。 在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素： （1）本地区的人口总量和人力资源供给率； （2）本地区人力资源的总体构成； （3）本地区

11、的经济发展水平； （4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入； （5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格； （6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等； （7）本地区外来劳动力的数量与质量； （8）劳动力的潜在市场情况。,人力资源供给预测,案例：民生银行人力资源规划,人力资源规划,（1）前言 （2）民生银行现状分析 （3）民生银行员工队伍现状分析 （4）民生银行员工队伍规划及管理建议 （5）民生银行人力资源管理提升计划 （6）民生银行人力资源管理与最佳对比,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源获得 开

12、发与培训 员工关系管理 留才计划,目录,职位管理指对组织内部的职位设置进行管理。通常又称定岗，或定岗定编。 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门承担，当时的企业并不需要过多地考虑这方面

13、问题。,职位管理,职位管理的主要内容,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3、依据上述流程设计组织架构,2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程,4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分,5、界定各部门关键职责分工及其相互关系,6、依据关键职责设置关键岗位,7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,职位管理流程,职位管理,根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构某城市商业银行组织结构图,支行,董事会,行长,副行长,监事会,会计部,国际业务部,个人业务部,资产保全部,计划财务部,保卫部,人事部,营业部,科技

14、部,稽核部,研究发展部,办公室,公司业务部,信贷管理部,股东大会,示例,职位管理,根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育,经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律；

15、企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。,分权,集权,示例,职位管理,公司业务部的关键职责,编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 新产品的研发和宣传工作； 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平； 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 其他行领导交办的工作；,然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定,示例,职位管理

16、,同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系,公司业务部的决策流程和汇报关系,职位管理,示例,例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。,最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责,行长,副行长,副行长,公司 业务部,个人 业务部,国际 业务部,市场营销岗,信贷审核岗,客户服务岗,科技部,内勤岗,示例,行业1,行业2,行业3,职位管理,前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。,综合运用各种定岗方法,定岗,职位管理,弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作； 明确这些职位