非人力资源经理的人力资源管理教材8

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1、非人力资源经理的人力资源管理,2011年7月27日,主讲：李佳眉老师,李佳眉 老师,清华特聘著名的实战派人力资源讲师 外企服务集团高级人力资源管理培训师 大学总裁班，北京大学总裁班特聘讲师 中国人民大学EMBA特聘讲师 余世维专家讲师团讲师 中国人力资源中心特聘讲师 天津市团委百千万工程素质教育培训讲师 中国人力资源中心MBA班特邀培训师 美国培训认证协会企业高级培训师,课程目录：,第一部分 第三只眼睛看人力资源管理 第二部分 夯实部门管理的基石选人之道 第三部分 进行有效的管理影响员工的绩效用人之道 第四部分 课堂提问与小结,第一部分 第三只眼睛看人力资源管理,一、管理的概念,管理就是过程。

2、 管理就是决策。 管理就是领导。 管理就是做人的工作。,二、人力资源管理,人事管理阶段：解决事务性的问题 人力资源管理阶段：解决技术的问题 战略性人力资源管理阶段 战略性的人力资源管理要求人力资源的技术方法和决策，都必须支持企业的战略目标的实现。,（一）人力资源管理发展的三个阶段,二、人力资源管理,（二）人力资源管理的战略模型,二、人力资源管理,（选人）,（育人）,（用人）,（留人）,（三）人力资源管理的战术模型,第二部分 夯实部门管理的基石选人之道,一 、盘点你的资源,（一）你拥有多少下属 1、你拥有下属的数量？ 2、管理型、技术型、操作型、事务型下属各有 多少人？ 3、冗员数量,一 、盘点

3、你的资源,（二）你有多少人才 1、高（独挡一面的） 2、中（可独立操作的） 3、低（需指导的） （有多少，怎样使用，怎样培训）,一 、盘点你的资源,（三）盘点你的资源 请把他写出来： 请问您知道部门的人才是谁？ 你的部门拥有多少人才？ 你的部门需要多少管理人才和技术人才？ 你的部门现在缺少什么方面人才？ 缺多少？ 怎么办？,一 、盘点你的资源,（四）制定人力资源管理规划 1、 绘制部门人才分布图,2、人力资源接替模型:,二、甄选人才的方法与技巧,高效面试的四个保障,高效面试,高效面试的保障一：设计合理流程,共有价值观 企业价值观导向 企业文化所属类型 企业文化的倾向性,（一）、需求分析,企业文

4、 化分析,岗位分析,团队人员构成分析,设计合理流程之一：需求分析确定人才标准,动力,个性,能力,人才标准示意图,（二）人才标准确定,价值观、成就动机、 权利动机,智力、知识、 经验、技能,行为方式,、胜任能力分析,专业知识不重要 学习能力很关键,（1）两类不同人员 的面试,工作经验 思维方式 性格 做事的风格,在职人员,即将毕业的学生,（二）人才标准确定,1、胜任能力分析,（2）工作经历与工作经验,工作经验,经历,（二）人才标准确定,笔试：专业性试题的设计,面试：对口述与文字考证,面试方法：追问细节，刨根问底,面试技巧：突然转换,非语言信息的判断,背景调查：中介、电话、亲自,1、胜任能力分析,

5、（3）如何判断简历的真实性,（二）人才标准确定,（4）面试中对品行的挖掘,笔试题目 测试,情景模拟,特别情境,（二）人才标准确定,1、胜任能力分析,候选人从来没有在您公司工作过，过去的经验是在别家公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？,（二）人才标准确定,2、胜任能力模型,（二）人才标准确定,提炼方法：六步提炼法,2、胜任能力的构建步骤 （2）依据岗位职责提取法,设计合理流程之二：渠道选择与信息发布,网络招聘 校园招聘 猎头机构 招聘会（人才交流市场、专场招聘会） BBS招聘 专业网站 公司网站 博客、微博 人脉推介 内部晋升 专业杂志、报刊 临街广告 就业服务机构 竞争对手 协

6、会、沙龙、商会、培训班,人才初选,1、硬性指标 设计几个硬件指标进行淘汰：学历、经验、必备技能等 ，根据简历设计题目。 2、含糊字眼 简历是否用了含糊的字眼？“经理” “参与” “熟悉” “有某方面的知识”。 3、跳槽 是否经常跳槽？在职时间长度是否合适？ 4、离职原因 离职原因考证？ 经历过多过复杂说明什么？,（一）初选面试的前提,设计合理流程之三：人才初选与测评,（二）人才测评技术,设计合理流程之三：人才初选与测评,评估,（一）评估流程三步曲,设计合理流程之四：评估与录用决策,像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应,轻易下结论 对比错误 光环效应 受非语言信息引导 评分尺度把握不好（

7、趋中、过严或过宽）,（二）评估中的十大误区,设计合理流程之四：评估与录用决策,天下没有完美的个人，但可以有完美的团队,1、动机匹配度 他要的是什么？公司能给吗？ 如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境 公司要的是什么？他能给吗？ 如：客户导向，忠诚度，长期派外,2、如果做得更完美 个人与组织的匹配 个人与岗位的匹配 个人与团队的匹配,（三）录用时要考虑的重要因素,设计合理流程之四：评估与录用决策,1、电话询访 2、中介调查 3、亲自调查,背景调查的方法：,面试常用访谈技术 BD 行为描述法 BEI 行为事件访谈法,高效面试的保障二：掌握面试技术,面试的核心技术BeI （behavi

8、oral event interview） 招聘面试最主要的访谈技术是行为事件的访谈法，它是 一种开放式的，行为回顾式的行为探索技术，是揭示个人经历和特质的主要途径。,（一）行为事件访谈技术,高效面试的保障二：掌握面试技术,多问过去，少问未来。 行为面试法,1、用过去的行为来预测将来的行为 2、在相似的情景下往往会重复已形成的行为,（二）基本假设,高效面试的保障二：掌握面试技术,行为样本 收集有前提、有行为、有结果的完整的故事 话题的范围 不要太大,（三）访谈核心,高效面试的保障二：掌握面试技术,倾听被试者在某一真实情境下的感觉、想法、行为和效果，来分析其能力、性格、动机。 必须是询问真实的，

9、经历过的行为，避免问“为什么”改为问“如何”。,（四）分析要点,高效面试的保障二：掌握面试技术,（五）BEI法访谈步骤,1,2,3,4,5,高效面试的保障二：掌握面试技术,追问手段 重复、点头、微笑、目光观注 追问的目的 （1）利用追问辩别真伪。 （2）利用追问纠正跑题。 （3）利用追问由简入难，由近及远。 （4）抓住语言标记，如“只好”、“要不”。追问应聘者行为背后的思想。,（六）BEI法追问与反应策略,高效面试的保障二：掌握面试技术,1、为什 么申请本职位？ 2、既往对公司的贡献大不大？ 3、你的团队领导能力如何？ 4、你过去的业绩好不好？ 5、如果你被聘用你将如何进行管理？ 6、你是否在

10、工作中愿意承担的责任？ 7、你的个性如何？ 8、你对这份工作有什么想法？,38,这些问题有效吗？,谈谈你自己吧！,（一）面试提问的技巧,高效面试的保障三：设计有效题目,（二）好题目的标准,较为开放式的题目 和职务要求密切相关 最好有实例说明 强调最近发生的实例,高效面试的保障三：设计有效题目,STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来,（三）有效的问题挖掘技巧：STAR,高效面试的保障三：设计有效题目,STAR提问法的四个含义,Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的

11、目标，最后的结果如何,STAR提问法练习,（一）面试前期 准备工作是否充分 面试人员培训是否到位 面试相应的材料表单是否齐备 面试场地准备是否完好 面试人员的组织协调工作是否安排妥善,面试过程不同阶段的控制重点,高效面试的保障四：控制面试过程,（二）面试过程中：掌握主动,不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事 善于用总结性的话语结束一个话题 善于用手势来中止话题 应聘者的提问集中在最后进行,高效面试的保障四：控制面试过程,注意听应聘者表达的细节是否清楚： 熟练运用反馈与追问技巧，如：点头、微笑、重复等 善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的

12、时间，是不是说团队的沟通存在障碍？” 善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？” 在倾听时要避免以下误区： 选择性倾听 打断应聘者 急于追问 主观臆断,（三）面试人有效倾听的技巧,高效面试的保障四：控制面试过程,从熟悉的话题入手 话题与应聘者个人有关 由浅入深、由粗到细地挖掘 要求提供细节信息：“能否说细一点” 向前、向内延伸：“为什么” 向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看 刺激性问题,（四）如何让应聘者多说,高效面试的保障四：控制面试过程,应聘者说谎时的通常表现： 表达概略不详，无法深入，多是一语带过 多用虚词描述：应该、可能、大概 倾

13、向于自我夸大 在举止或言语上表现迟疑 语言流畅，但感觉像背书 具体细节多用“我们”而非”“我” 肢体语言透露说谎：手势,（五）如何识破应聘者的谎言,高效面试的保障四：控制面试过程,维护 自尊,称赞,重新导入正轨,事先建立的 良好关系,同理心,事后建立的 良好关系,EMPATHY,（六）维护侯选人的自尊,高效面试的保障四：控制面试过程,第三部分 进行有效的管理影响员工的绩效用人之道,一、有效管理之高效用人之道,1、企业到底该用什么样的人 2、如何管理人最有效,（一）企业之用人,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,（二）组织管理制度设计的五要素,一、有效管理之高效用人之道,战略是组织形成与发

14、展的指引和方向。 组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。 文化整合是组织管理的最高层次。,二、组织管理中对人的思考,一个原则 两条主线 八大假设,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（一）如何在绩效管理中指导员工 1、指导员工的方法与艺术 （1）方法一：我示范，你观察 方法释义 常见的误区 （2）方法二：我指导，你试做 先给下属讲解基本要领 给下属一些鼓励 及时总结和反馈 常见的误区,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（3）方法三：你试做，我指导 按照示范的步骤，由下属模仿试做 花时间解

15、释每一步：如何做，为什么？ 鼓励每一点进步 一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因 此方法的常见误区 此方法的优缺点 （4）方法四：你汇报，我跟踪 自我启发，自己制定改进方案 让下属定期汇报效果和体会 采用观察、报告、报表、协同工作等方式进行跟踪 集中反馈,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（5）方法五：例会会解决问题教练员工思路 先有数: 数_ 从市场中来，是市场效果的体现。 后有事: 事_是数据差异的体现，反映引出差异的问题。 再找人: 人_从事件的背后找出责任人。 再教育: 教_分析原因，把数据转换成教育数。 以事业部满意度的分析为例: 先有数:数_本月事业部整体满意率为99.5%，99.5

16、%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。 后有事:事_即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。 再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的人，培养SBU。 再教育:教_用反面的/错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。 管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（6）方法六：案例教育法培训法 从管理中的问题入手 视问题为管理和教育的资源 敢于面对问题的本质：出问题就找人，没有不对的事，只有不对的人。 发现问题三不放过：找不到责任人不放过，找不到原因不放过，问题 的不到解决不放过。 解决问三部曲：及时发现问题；用互动的方式解决问题；再到实践中 验证问题方案是否可行。 通过抓问题形成解决问题的案例，一个