《绩效如何与薪酬有效结合》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效如何与薪酬有效结合（68页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,绩效如何与薪酬有效结合,2,Any Questions？,1、 2、 3、,目 录,薪酬发放依据,1,绩效与薪酬有效结合,2,绩效落地,3,4,互动交流,为什么绩效这么难？,绩效管理,绩效,澄清“绩效”的概念,“绩效”的含义,投入 （状态）,过程 行为,结果,Performance,绩效管理是指衡量、开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程。 赫尔曼阿吉斯 绩效管理,理解了绩效之后，来看绩效管理的概念,工作中，你遇到过这些问题吗,管理者的烦恼 公司有愿景，怎么落地啊？ 怎么感觉大家的工作都没重点？没方向？ 为什么下属不愿承担更多责任？不主动改进工作？ 没有一个体
2、系和标准去评价下属的工作好坏？年终奖越发越多 ,员工也有苦衷 为什么没有人告诉我，我的工作到底做的怎么样？ 为什么我干的比别人好，拿的却和他一样多？ 我都不知道怎么做才能让我加薪呢？ ,绩效 有罪,无所 不能,立杆 见影,一切都是 绩效惹的祸,有绩效就 有了一切,咋需要这么 久呢,绩效认识七大误区,注意！千万不要以为，绩效管理仅仅就是,罚钱、强迫的制约机制。 “哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作”,就是打个分。 “你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗”,仅仅用来分配奖金。 “主要是用这个结果来分奖金什么的”；,是人力资源部的事情。 “苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格， 工
3、作已经够忙的了，还给我添乱”；,执行 Execute,区分 Distinguish,改进 Improve,回报 Feedback,文化 Culture,绩效管理的意义EDFIC,绩效导入的三大前提,三大前提,企业发展阶段,配套设施,高层决心 宣贯、坚持,选择最佳绩效导入时机 选择部分人员导入,高层有心理准备 前期的宣贯 过程的坚持,公司的战略方向 架构、职责清晰 相应的薪酬回报挂钩,试运行很重要,中层做主角 必须的,信息收集、定期优化、耐心点,1,2,3,4,绩效落地的四大要点,持续宣贯、沟通少不了,战略分解,1.绩效目标,2.绩效辅导,3.绩效考核（评价）,4.绩效结果运用,5.绩效面谈 和
4、提升,浮动薪酬发放 薪酬调档 培训与晋升,绩效管理体系,“绩效管理”的5个环节,绩效目标,公司级指标 部门级指标 员工级指标,KPI GS,KRA/CSF/KPI BSC/KPI Benchmarking 职责/流程/需求,特征类指标 行为类指标 结果类指标,按组织层级,按指标提炼思路,按投入/过程/结果,按定量/定性,按不同的分类标准，绩效指标有不同的划分,绩效指标体系,主管评价指标 客户评价指标 员工评价指标 ,按评估主体,关键绩效指标设计指标设定的原则,可量化 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 直接、间接影响 公正、公平,合理性、有效性、及
5、时性的量化？ 主观印象的评价？,指标宜精,农民对下雨、干旱 的控制,目前，设计绩效指标体系常见的思路是将指标按组织层级进行划分,第一层：公司/组织级 绩效指标,第二层：部门/团队/流程/产品线级 绩效指标,第三层：员工级 绩效指标,公司,部门,员工,在2015年成为港台 歌坛的第五大天王,案例：张三对自己的绩效管理愿景,刘德华的身材 张学友的歌喉 郭富城的舞功 王力宏的经纪人 像王菲一样的太太,关键成功因素,CSF：刘德华的身材 KPI： 身高（公分） 体重(公斤) 每日进餐数量 陌生人回头率,不同种类的指标,关键绩效指标KPI (Key Performance Indicators),需要具
6、体衡量的方面 注意：指标的定义会造成行为的改变！,绩效指标的定义,身高,不穿鞋从脚底到头顶的高度。,体重,每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据,每日进餐数量,每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前，每日包括点心在内的进餐次数,陌生人回头率,每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位),？,？,关键绩效指标 身高（公分） 体重(公斤) 每日进餐次数 陌生人回头率,不穿鞋从脚底到头顶的高度。,整体运作方法,工作氛围 文化 能力 人力资源管理,产品多样化 相应市场速度 研发的有效性,供应商管理 物料管理 质量管理,服务质量 培训客户 项目管理,资
7、产管理 收入管理 成本管理,市场份额 市场形象 营销网络 市场竞争力,【资料】HW的 KRA-CSF-KPI（1）,【资料】HW的 KRA-CSF-KPI（2）,【资料】麦当劳的 KRA-CSF-KPI,公司级,部门级,具体岗位,平衡计分卡BSC 财务类 顾客市场类 内部运营类 学习和发展类,部门1目标,部门2目标,部门n目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,公司级、部门级指标的设计和分解,公司的战略、愿景、目标,公司的关键成功因素,公司级绩效指标,岗位目标,平衡计分卡体现的管理思想,客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部运营方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务
8、流程,学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,平衡： 财务非财务 结果过程 内部外部 短期长期,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平
9、,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,【资料】某公司的BSC战略地图,公司级KPI指标,部门KPI指标提炼部门核心职能和阶段任务,A：我们从部门的核心职能出发，做什么就考核什么，要求什么就考核什么 B：在公司的各个部门，都有阶段性的任务，少则1个月，多则3个月，或6个月以上，可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核，等任务结束后更换指标,岗位职责/客户需求提炼,示 例,进一步理解 GSTQQCA？,评价/Appraisal,质量/Quality,成本/Cos
10、t,数量/Quantity,GS,时间/Time,进一步理解 GSTQQCA（示例）,示 例,成功案例“深圳某电子企业绩效倍增秘诀”（最初绩效考核表）,越是高层管理的KPI结果性越强，量化性越高，考核周期越长； 越是基层管理的KPI过程性越强，定量和定性皆有，考核周期越短； 用于考核的KPI一般不多于6个； 每个KPI必须有清晰的定义； KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%；容易达成且重要的指标权重小，但扣分力度大； KPI的目标值反映了企业发展的脚步，对应目标值一般不中途修改。 KPI的信息提供者，需要责任到人,在关键绩效指标（KPI），我们总结出以下经验，作为实
11、施时参考,确定指标后，对指标的定义和计算公式非常重要,目标值（Target）与评分标准也非常重要,分享：常见的3种评分方法 思考：是否设计加分？加多少合适？,变扣分为加分，改变传统扣分形式，让大家喜欢绩效，每多做一点就加分！ （案例参考）,成功案例“深圳某电机企业的绩效加分、激发动力”,目 录,薪酬发放依据,1,绩效与薪酬有效结合,2,绩效落地与薪酬的关系,3,4,互动交流,付薪 的依据是什么（3P）,职位,个人能力,市场,绩效,市场薪 酬调查,绩效 评估,职位价 值评价,能力素 质评价,依据战略所需的素质与能力支付,依据实际贡献支付,依据职位价值支付,依据市场需求支付,一个乡镇上的民企，如何
12、调整激励机制，激发各方人才，实现8亿到25亿的突破？,成功案例“无锡某重工企业业绩两年从8亿到25亿的突破”,目 录,薪酬发放依据,1,绩效与薪酬有效结合,2,绩效落地与薪酬的关系,3,4,互动交流,绩效考核（评价）,首先做好绩效评价,实际绩效,绩效得分,绩效等级,1、将“实际绩效”转化为绩效得分（或绩效成绩）,2、将“绩效得分”转化为“绩效等级”,绩效评价,考核周期要体现绩效管理及时性和成本的平衡，目前的考核周期设定如下： 总监及以上管理人员绩效考核指标的考核周期设定为年度/季度； 部门负责人为季度/月度，其余为月度。 在绩效考核推行初期（半年内），公司所有人员的考核周期均为月度。,示 例,
13、绩效考核周期的设定,绩效评价主体的确定,员工自评,上级评价,评估委员会,同事评价,内外顾客评价,小组评价,下级评价,各职位人员的绩效考核职位，原则上由该职位的直接上级担任,但绩效考核人只有1个,绩效考核的流程,有了绩效得分后，如何将绩效得分转化为绩效等级？,B：强制比例分布,A：非强制比例分布,90,8090,6080,60,优秀,良好,合格,差,绩效考核结果分布,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,考核结果为 优秀的员工,考核结果为 中等的员工,考核结果为 不良的员工,在具体的评分过程中，可能会出现考核者由于自身的偏好而导致打分的松紧程度不一样。另外，由于每个考核者要求不同，也
14、会出现具体目标实现的难易程度不一，所以我们需要对考核结果做统一的标准化处理。 原始考核得分标准化处理方法 1、我们将公司内各部门的考核得分进行平均，取其平均值P1，它代表每个部门打分人的打分风格； 2、取各部门平均值P1的平均值P2， P2P1/n，它代表整个公司的打分风格； 3、求修正系数k P2/P1 4、个人季度最终得分=（个人季度考核得分）k,如何设计绩效调整系数？,目 录,薪酬发放依据,1,绩效与薪酬有效结合,2,绩效落地,3,4,互动交流,绩效结果应用,绩效奖金从哪里来？ 绩效奖金和固定收入的比例怎样才合理？ 如何让大家重视绩效结果？,在绩效结果运用方面，难点？,绩效结果的最直接、
15、最常见的应用是调整薪酬,绩效工资/奖金,示例,目前每个职位薪酬等级分9档，根据绩效结果，对成绩优异的员工可考虑优先调整薪档。 影响加薪的因素较多，考核结果一般作为涨薪的必要条件，不是充分条件。,技术序列,职能序列,业务序列,基层职位,中层职位,高层职位,业务/管理层级导向,绩效工资,固定工资,绩效工资,固定工资,绩效工资,固定工资,低,高,占比,企业绩效薪酬的设计比例,绩效工资/奖金过渡方案,示例,绩效考核结果运用建议 1、最初的3个月到半年，主要是逐渐完善绩效考核指标、目标值、评分、操作流程，考核结果作为参考依据； 2、待相关指标、目标值、计分方法都准确客观后，逐渐加大绩效考核结果和薪酬的挂钩力度。,绩效得分分级,示例,案例：年度绩效合约签订,示例,相关数据提供表单,案例：销售人员绩效薪酬激励和年终奖,示例,制造业,高科技,房地产 建筑工程,广州珠江恒昌地产 深圳中航地产 河南舜禹水利工程 苏州华安普电力工程 唐山格瑞林集团,湖南圣得西男装 无锡天乾重工 福建川龙纺织 深圳红叶硅胶 天津庆泉工艺,深圳佑申电子 深圳骏升电子
