《绩效奖励与认可计划方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效奖励与认可计划方案（102页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第七章 绩效奖励与认可计划,开篇案例,位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，两个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。 由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，他认为自己受到不公
2、正的评价，,开篇案例,因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。,思考： 为什么小谢会离职？ 这家公司存在什么问题？应如何解决？,1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面
3、市场上业务营销、技术服务及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。 另外，他也实施“个人绩效承诺”绩效管理制度，把员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%。为什么是0呢？他说，因为在公司还没有把你评分为第四级之前，你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票选择权和各种训练机会。,第一节 绩效激励的基本原理,何谓绩效？ 行为过程？ 结果？,一、绩效及其影响因素,组织绩效 个人绩效 影响个人绩效高低的因素 知识 能力 薪酬体系 工作动机 机会,二、综合激励理论,绩效奖励计划内涵,绩效奖励计
4、划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。 绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工行为的调整，有利于组织目标的实现。,绩效奖励计划的优点与缺点,绩效奖励计划的实施要点,必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。 企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。,猎人与猎狗的故事,微软员工的绩效薪酬 企业的人力资源管理，最重要的是薪酬管理和绩效管理。 薪酬是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬制度被证明是非常成功的
5、。微软员工的薪酬构成中，工资部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”足够吸引微软大部分所需人才。,微软员工的绩效薪酬 微软员工持股方案让全职员工能够以接近市场价值85%的价格购买股票（通过在工资表中扣除的方式）。每一名员工允许将其税后薪水的2%一10投资到股票期权中。大多数微软的员工都购买了股票期权，在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中, 他们还会在这一过程中致富。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工一20世纪
6、90年代末时已超过10 000人。,微软员工持股计划的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以以授权价认购归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。员工被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励,不过这取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。微软的这种做法实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值后再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌而不升值，员工在较低工资方面的“损失“就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。,这种方法
7、在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理制度。 微软绩效管理的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价的焦虑，驱使员工自觉地超越自己和超越他人。绩效管理制度的主要组成部分是：个人绩效目标计划、与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。,个人绩效目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限，现实而必须具有较高难度。 绩效评价等级有：最佳、较好、及格、不及格。完成任务目标计划并不一定意味
8、着高分，员工必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。 微软的绩效管理制度能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的人才于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。,年度加薪、授权、奖金与绩效评价结果直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期“。进入观察期的人通常会主动辞职，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权-这是最沉重的损失。,第二节 绩效奖励计划的种类,绩效奖励计划的类型,一、短期绩效奖励计划,加薪可能存在的问题 缺乏弹性； 永久性,基本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪计划 生活成本加薪,1、绩效加薪,加薪的三大关键要素,企业支付实力 企业薪酬水平与市场薪酬
9、水平的对比关系,累积加薪 一次性加薪,2014年加薪的季节已经过去或正在进行中，据说，2014年中国依然是加薪幅度较高的国家，其中近60%的企业加薪幅度在6-10%，10%的企业加薪幅度大于10%。,（1）简单绩效加薪,以基本薪酬为基准的简单绩效加薪计划,以所在薪酬范围的中值为基准的简单绩效加薪计划,（2）市场化绩效加薪,（3）以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪,（4）基于薪资比较比率的绩效加薪,（5）以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划,2、一次性奖金,一次性奖金与绩效加薪相比： 对企业而言，孰优孰劣？ 对个人而言，孰优孰劣？,3、月/季度浮动薪酬（奖金）,步骤一：公司季度奖金总额的
10、确定。 步骤二：各部门季度绩效评价系数的确定。 步骤三：各部门季度奖金总额的确定。 步骤四：各部门内部的绩效评价系数确定。 步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。,公司季度奖金总额的确定,一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标，所以以利润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。 基本的计算公式是： 奖金总额 = 总利润一定比例系数,月/季度浮动薪酬的计算公式,1、部门间季度绩效工资平均单价的计算 公司季度绩效工资总额 部门间季度绩效工资平均单价= - （部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数） 2、各部门应得季度绩效工资总额的计算 部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工
11、资基准额本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价,3、部门内季度绩效工资平均单价的计算 本部门应得季度绩效工资总额 部门内季度绩效工资平均单价= - （员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数） 4、员工实际应得季度绩效工资的计算 员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价,一次性奖金决定矩阵将个人绩效与组织绩效结合起来,假设某员工的基本年薪为2万元； 奖励水平为基本年薪的7%； 其个人绩效和组织绩效都为优； 则其获得的奖励金额为：2万元7%0.8=1120元,4、特殊绩效认可（奖励）计划,对作出卓越贡献的个人或团队的奖励，弥
12、补绩效加薪的局限性。 奖励的行为、绩效： 如开发新产品、开拓新市场、相当高的销售额 作用： 增加薪酬体系的灵活性、及时认可员工绩效,在麦当劳，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。 麦当劳为员工提供的奖励包括总裁奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。,美孚石油公司的特殊绩效认可计划示例,非现金奖励：最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。 现金奖励：包括两种一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种是奖励那些对于公司的利润产生决定性影响的个人
13、或团队。,实施效果： 该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。,个人奖励计划的内涵及实施条件,个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 依据：既定的绩效标准,案例,某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，公司新聘了一位名叫王强的业务员。王强到这家公司之后，工作非常努力，但过了一段时间，他发现无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而公司的两个老业务员，总有很好的业绩。公司里无论新老员
14、工，每个月都是按销售额的6%提成，这样，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和他们一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的两个联系电话都放在两位老员工的桌子上，只要电话一响，他们就会接听，当然先接触客户。企业规定，谁接到客户谁来盯，这样，新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，但这样做业务额的提升十分缓慢，为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共享公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司也不敢轻易得罪他们，所以对这一问题一筹莫展。,实施个人绩效奖励计划的前提条件：,1、个人努力和个人绩效之间存在直接且
15、明确的联系； 2、企业所处经营环境以及所采用的生产方法等必须相对稳定； 3、企业必须强调员工个人的专业性，强调个人的优良绩效 ； 4、绩效评价系统科学合理且公正。,个人绩效奖励计划的优点,（1）降低了监督成本。 （2）一次性激励，有利于成本和预算的控制。 （3）通常是以实物产出为基础的，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。,个人奖励计划的缺点,对于管理类和技术类员工以及从事团队工作方式的员工不太适用。 在设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题 。 会导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，对于其他事情则倾向于不管不问。 可能不利于员工掌握多种不同的技能。,个人绩效奖励计划的种类,1、直接计件工资计划,按工人完成合格产品的数量和计件单价来支付工资； 计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。 计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准日（小时）产量定额 如：40（元天）10（件天）=4（元件） 或： 计件单价=某等级工人的小时工资标准单位产品的工时定额 如：5 （元小时） 0.8（小时件） =4（元件）,2、标准工时计划,步骤： 先确定完成某项任务需要的时间 再确定完成这种任务的标准工资率 如确定装配一个产品需要花费0.5小时，再确定标准工资率为：6元0.5小时即12元小时。则员工A 3小时装配了7个产品， 则
