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1、JDB西南大区营运管理处,报告人：胡建平 2009年2月21日,西南销售部09年度绩效管理体系,JDB西南大区营运管理处,目录,综述绩效管理 关键绩效指标(KPI)制订 KPI查核及辅导 综合素质制订 绩效评估 细则 成立项目小组 考评周期 否决指标 申诉流程,JDB西南大区营运管理处,目录,综述绩效管理 关键绩效指标(KPI)制订 KPI查核及辅导 综合素质制订 绩效评估 细则 成立项目小组 考评周期 否决指标 申诉流程,JDB西南大区营运管理处,什么是绩效管理？,管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,是帮助员工成功地达到目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程,
2、JDB西南大区营运管理处,为什么需要绩效管理？,销量的持续增长，不能再依赖费用、人员的增长； 通过人员的绩效增长、费用的高产出比、良好的运营系统来保持销售的持续增长,关键指标对比上年增长率,JDB西南大区营运管理处,公司整体绩效的提升,为什么需要绩效管理,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,明确部门 与员工的 工作导向,提高员工 工作水平,给与员工 与其贡献 相应的激 励,保障组织 有效运行,JDB西南大区营运管理处,期待结果 期待行为 行动计划,绩效计划P （期 初）,如何进行绩效管理（PDCA）,观察记录 回馈指导 激励指正,绩效执行D （期 中）,数据汇总 考核评分,绩效评估C （期 未）
3、,评估面谈 绩效奖励 改善计划,绩效反馈A （期 未）,JDB西南大区营运管理处,绩效管理的两大项目,定量指标 KPI（关键绩效指标） Key Performance Indicators 来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 销量、利润、费用等能够量化的目标 定性指标-综合素质考评 品德、态度、能力等不能量化的目标,JDB西南大区营运管理处,绩效考核与绩效管理的差异,JDB西南大区营运管理处,高层管理者在绩效管理中的角色,指明公司工作的方向,确立公司未来的发展 承担公司发展所必需承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观,对员工方面,对公司方面,奖励和鼓励员
4、工的出色工作 挖掘和培养公司未来的高层理者，并付之行动,JDB西南大区营运管理处,主管在绩效管理中的角色,指导/辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必需的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会,提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展,对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通,对员工方面,对公司方面,建立一支有竞争力和必胜的团队,JDB西南大区营运管理处,目录,综述绩效管理 关键绩效指标(KPI)制订 KPI查核及辅导 综合素质制订 绩效评估 细则 成立项目
5、小组 考评周期 否决指标 申诉流程,JDB西南大区营运管理处,团队,人员到位,人员效率,渠道,人员培训,产品,货龄管控,实现销售增长, 打造高效团队!,费用管控,投入与产出比,促销,计划与实际差异,市场分级,扩大使用人群,价格,价格稳定,铺货率,渠道细分精耕,乡镇开发,合理通路利润,连包阶梯价格,SKU齐全,拓宽使用场所,提高使用频次,人才储备,09年西南战略目标分解,标准化作业,新开网点,客户管理,促销员管理,活动的执行到位,核销进度,活动开展,JDB西南大区营运管理处,大区目标,具体 措施,省办目标,具体 措施,办事处目标,具体 措施,转化,细分,KPI目标逐级分解,联络站目标,具体 措施
6、,业代目标,具体 措施,转化,细分,转化,细分,转化,细分,JDB西南大区营运管理处,如何应对员工的低目标,我做不到!,用现在的方法,上级要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,JDB西南大区营运管理处,如何落实年度KPI？,07、08年的KPI制订，目标下达明确，但缺乏过 程管理，部份达成数据无依据； 年初制订到年终考核，间隔时间较长，各级销售人员对KPI的关注度不够；,目前障碍,JDB西南大区营运管理处,如何落实年度K
7、PI？,目前的月度奖金考核，目标制订不够清晰、量化，部份达成数据无依据 与年度目标是否一致？,JDB西南大区营运管理处,如何落实年度KPI？,月度考核,年度KPI,月目标与年度目标一致 加强月度考核的规范、合理性 KPI与月奖金挂钩，执行及可操作性加强 月度KPI达成汇总为年KPI达成-数据有依据,将月度考核融入至年度KPI,JDB西南大区营运管理处,西南销售部09年度绩效考评表 KPI部分,西南绩效考评表格,JDB西南大区营运管理处,年度绩效考评权重分配表-传统通路,JDB西南大区营运管理处,年度绩效考评权重分配表-现代通路,JDB西南大区营运管理处,月考核权重分配表-传统通路,JDB西南大
8、区营运管理处,月考核权重分配表-现代通路,JDB西南大区营运管理处,目录,综述绩效管理 关键绩效指标(KPI)制订 KPI查核及辅导 综合素质制订 绩效评估 细则 成立项目小组 考评周期 否决指标 申诉流程,JDB西南大区营运管理处,查核原则,依据公司及西南大区下发的制度文件和相关作业标准，对西南各级销售人员的KPI达成状况进行公平、公正、公开的查核。,JDB西南大区营运管理处,查核依据,公司下发的制度文件,大区运作平台、防腐公约等,日报表、进销存、渠道网点等,跟线指导表(主管、主任、经理）、订单查核表、促销查核、市场反馈等,数据报表,查核报表,JDB西南大区营运管理处,查核细则,PS:复核人
9、与查核人数据有差异时，以复核人数据为准。,西南各渠道铺货率目标和基础陈列标准（09.2.18）.xls,JDB西南大区营运管理处,查核细则,同一渠道在 同一时段内，只能进行一个促销主题活动，不能进行两个（含两个）以上的 促销主题活动,JDB西南大区营运管理处,查核细则-订单查核,目的：查核联络站业务员的订单真实性，防止虚假 订单，提高业务执行力 查核对象：西南全体销售业务代表（高代、业代、外编） 查核人：联络站文员（没有文员的联络站由主管查核） 查核数量：每天：任意三名业代的所有订单,不少于20份(如抽查业代订单量不足20份，则增加业代数量；如全站当日订单份数不足20份，则100%查核） 每月
10、：每名业代至少被抽查3次,JDB西南大区营运管理处,查核细则-订单查核,“订单送达率”的考核依据,JDB西南大区营运管理处,查核细则-跟线指导表,JDB西南大区营运管理处,查核细则-跟线指导表,JDB西南大区营运管理处,查核细则-跟线指导表,联络站负责人查核跟线：业务员 省办/区域办/办事处负责人跟线：直接下属&业务员 因培训、会议等原因不能完成跟线要求的，以内联单形式提前报备，指定代理人员完成跟线，联络站/办事处负责人给到省办负责人签批，省办负责人给到大区经理签批； 跟线指导表数据是月奖金、年KPI考核的数据来源； 如果上级、渠道、营运对经抽查核实跟线指导报表数据不真实的提报大区进行处罚；
11、跟线指导表必须双方签字确认，并用专用文件夹与跟线记录表、跟线指导汇总表配套分月装订保存一年； 业代需在约定的时间内改善问题，主管、主任跟踪问题改善状况。,JDB西南大区营运管理处,数据收集,调整后可直接得出此线路上各项指标的达成率,根据线路上的实际状况，对比各项作业标准，填写是否达成（Y/N）,JDB西南大区营运管理处,数据收集,根据进销存、日报表、渠道网点报表数据进行统计,JDB西南大区营运管理处,数据收集,根据跟线指导表进行统计,根据跟线指导表进行统计,根据JDB西南订单查核查核表数据进行统计,根据跟线指导表进行统计,JDB西南大区营运管理处,数据收集,根据当月其他考核项目进行统计,JDB
12、西南大区营运管理处,跟线指导表&月度考核,JDB西南大区营运管理处,月度考核&年度考核,JDB西南大区营运管理处,数据收集流程图,销售跟线指导表,渠道网点报表,联络站日报,订单查核表,大区铺货率调查,年度绩效 考核,月销售人员考核表,综合素质考核,日常基础工作,JDB西南大区营运管理处,文件存档,业务,月考核表 及 年度绩效考评表 需存档JDB业代手册,月考核表 及 年度绩效考评表 需存档 JDB主管手册,存档相关业务人员的 月考核表 及 年度绩效考评表 及汇总表,主管及以上,各级办事机构,存档相关查核资料,JDB西南大区营运管理处,辅导反馈,目的 了解销售人员的工作进展和质量，找出存在的问题
13、，共同分析原因并提供帮助，激发销售人员的潜能，使其业务技能快速提升，从而提高整个销售团队的绩效。,JDB西南大区营运管理处,辅导反馈的形式-上级对下级,跟线/查线,主管在线路上进行KPI的查核辅导并记录，将结果与业代一对一充分沟通，针对不足进行指导；,利用早/晚会、周会、月会，针对普遍存在的问题进行指导；,提报培训需求，通过专业培训提升业代销售技能。,会议,培训,JDB西南大区营运管理处,施之以鱼, 不如授之以渔!,辅导反馈,这是一个积极的、主动的、持续的过程,主管必须及时,主动告知员工的表现,主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。,JDB西南大区营运管理处,目录,综述
14、绩效管理 关键绩效指标(KPI)制订 KPI查核及辅导 综合素质制订 绩效评估 细则 成立项目小组 考评周期 否决指标 申诉流程,JDB西南大区营运管理处,绩效管理综合素质,基层业务,管理者,技能 知识技能 沟通协调 沟通 责任感 主动性 学习能力,品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！ 一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！,技能 知识技能 沟通协调 沟通 责任感 主动性 学习能力 团队管理,JDB西南大区营运管理处,绩效管理综合素质,基层业务,品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！ 一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！,JDB西南大区营运管
15、理处,绩效管理综合素质,管理者,品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！ 一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！,JDB西南大区营运管理处,目录,综述绩效管理 关键绩效指标(KPI)制订 KPI查核及辅导 综合素质制订 绩效评估 细则 成立项目小组 考评周期 否决指标 申诉流程,JDB西南大区营运管理处,绩效评估,对上期实际达成绩效的回顾和评估,包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果；将结果与既定的衡量标准进行对比,评出分数级别；,JDB西南大区营运管理处,绩效评估流程,制定绩效评估时间 （考核前）,数据填充 （考核时）,自我评估 （面谈前）,面谈、改善计划、上级评语 （面谈时）,双方签字确认结果 （执行改善计划）,月度：每月1日3日半年度：7月1日7月25日 年度：第二年1月1日25日）,JDB西南大区营运管理处,绩效评估流程,制定绩效评估时间 （考核前）,数据填充 （考核时）,自我评估 （面谈前）,面谈、改善计划、上级评语 （面谈时）,双方签字确认结果 （执行改善计划）,1、文员统计KPI量化指标达成数据； 2、上级针对销售管理项目考核；,JDB西南大区营运管理处,绩效评估流程,制定绩效评估时间 （考核前）,数据填充 （考核时）,自我评估 （面谈前）,面谈、改善计划、上级评语 （面谈时）,双方签字确认结果 （执行改善计划）,1、员工
