如何追求卓越的管理者技能

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1、2019/9/1,企业资源管理研究中心( AMT ),如何成为卓越的管理者,2,序： 追求卓越的基本要素,汤姆彼得斯（Thomas Peters）和罗伯特沃特曼（Robert H. Waterman）在合著的追求卓越中总结了成功公司（有创新精神的优秀企业）的八大特点。,1崇尚行动：在采取行动之前它们也会进行分析，但不会被那些现象蒙蔽。它们的行动原则是：先做、再修改，然后再尝试。 2贴近顾客：从顾客身上学习。它们提供无与伦比的高质量、优质服务和信用卓著的可靠产品不但能用，而且还用得很舒服。具有创新精神的公司总是从顾客那里得到有关产品方面的最好想法，这是不断地、有目的地倾听的结果。 3自主创新：这

2、类企业总是通过组织的力量培养领导者和创新人才。它们不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。 4以人促产：尊重个人，人人参与，每个人都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。 5价值驱动：IBM的托马斯沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。” 6不离本行：优秀公司的产品几乎都沿着它们所熟悉的方面扩展，很少进入它们未知的领域。 7精兵简政：这些企业没有一家实行复杂的矩阵结构。它们的组织形式和系统简单明了，上层管理人员尤其少。 8宽严并济：自主权下放到基层，但重要问题实行严格的中心控制。,3,第一部分 员工卓越的动力

3、,日程,第二部分 追求卓越的战略,第三部分 追求卓越的技能,第四部分 展望,4,日程,第一部分 员工卓越的动力,第二部分 追求卓越的战略,第三部分 追求卓越的技能,第四部分 展望,5,第一部分： 员工卓越的动力,关键问题,第一章 企业文化 企业文化的定义：企业文化是能影响企业全体雇员思想和行为的价值准则和信仰。 第二章 员工敬业精神,每一位雇员对经营原则清楚并受其鼓舞吗？ 如果因为坚持这些原则而处于不利地位，你还会坚持吗？ 你的价值标准和信仰能使你对顾客的需求尽快做出相应反应并能不断改进吗？ 你真的认为应该满足利益相关者的需求吗？ 你心目中的组织是什么样的？同当今现实的组织相比有无差别？,6,

4、第一部分： 员工卓越的动力,如何创造追求卓越的企业文化？,第一章 企业文化 第二章 员工敬业精神,界定卓越 界定价值准则和组织目的 赢得员工的真心支持 持之以恒,7,第一部分： 员工卓越的动力,企业文化的“十不要”,第一章 企业文化 第二章 员工敬业精神,不要认为企业文化只针对管理层； 不要把企业使命束之高阁； 不要虚伪； 不要失去耐心； 不要保留对顾客有敌意的员工； 不要忘记你的利益相关者； 不要在排除顾客驱动目的下思考； 不要回避变化； 不要认为价值只适用于教堂； 不要自鸣得意。,8,第一部分： 员工卓越的动力,关键问题,第一章 企业文化 第二章 员工敬业精神 定义：雇员为获得组织目标而做

5、出努力，包括激励（使员工更有效工作的行为）和自我激励或授权（使员工自我激励）。,你的雇员直接参与并制定影响他们工作的重要决策吗？ 他们具有干好工作的知识吗？ 管理层和员工之间的双向沟通是尽可能有效的吗？ 在你的组织里，员工对未来感到振奋吗？ 你在制定新的战略时，考虑员工的需求吗？,9,第一部分： 员工卓越的动力,如何创造履行敬业精神的员工？,第一章 企业文化 第二章 员工敬业精神,与组织息息相关：目标明确（员工必须了解工作目标，并了解他们同实现组织目标之间的联系。），道德情感（必须激发雇员相信组织的道德目标），强调管理者与普通员工的共同利益，与努力相关联的奖励。 不断地满足需要 认可雇员的权利

6、 参与 通过授权产生的责任 高质量招聘、教育培训造就优秀的人力资源 相互尊重和信任：平等待人（机会均等、按业绩晋升、管理层和雇员之间各种条件的和谐），受尊敬的上级，完美的程序。 让工作充满乐趣：友谊和团体，团队精神，个人挑战和激励，乐趣和幽默，工作设计，工作和休息的均衡。 报酬及其他经济利益 雇佣保障 消除官僚组织结构 打开沟通和信息渠道 关怀和咨询 保健计划,10,第一部分： 员工卓越的动力,敬业精神的“十不要”,第一章 企业文化 第二章 员工敬业精神,不要忘记你的雇员是有情感的人； 不要忽视员工倾听他们的意见； 不要性别歧视和种族歧视； 不要不自觉地指责员工； 不要低估员工的潜力； 不要不

7、坦率； 不要依赖你的权威地位； 不要认为“我们”有一套规章，“他们”有另一套规章； 不要打破心目中的奖励和努力之间的联系； 不要忘记这个等式：绩效能力努力（激励）外部因素（如：资源）,11,日程,第一部分 员工卓越的动力,第二部分 追求卓越的战略,第三部分 追求卓越的技能,第四部分 展望,12,第二部分： 追求卓越的战略,关键问题,第三章 公司战略 定义：公司战略是使决策影响到整个组织以取得现在和未来顾客的完全满意。它区别于其他两个层次的战略：事业战略（涉及组织的特殊单位），职能战略（营销、人力资源和财务等不同的职能部门如何有助于公司战略和事业战略） 第四章 领导与管理 第五章 顾客至上 第六

8、章 全面质量 第七章 创新 第八章 道德与社会责任 第九章 全球经营 第十章 组织变革 第十一章 学习型组织 第十二章 企业变革 第十三章 财务管理,你制定的战略能给顾客提供什么利益？ 现在和未来你的竞争优势来源是什么？ 你的主要竞争对手是谁？你能完全利用他们的弱点吗？ 当年、三年、五年和十年内，你的成长计划是什么？你有完成计划的必要资源吗？ 你的战略能给所有你的利益相关者提供价值吗？,13,第二部分： 追求卓越的战略,如何通过战略获得成功？,第三章 公司战略 第四章 领导与管理 第五章 顾客至上 第六章 全面质量 第七章 创新 第八章 道德与社会责任 第九章 全球经营 第十章 组织变革 第十

9、一章 学习型组织 第十二章 企业变革 第十三章 财务管理,为顾客着想：必须以客户为导向。 设立获胜目标：这些目标有激励作用，能够使沟通顺畅。 一体化：协调一致。 简洁：7S员工（Staff）、技能（Skills）、风格（Style）、共同价值观（Shared Values）、结构（Structure ）、系统（System）、战略（Strategy） 利用你的核心能力：核心能力的定义在生产、市场营销、质量和创新等领域里的各种技能和技术，是促使企业长期成功地在服务方面与竞争对手持续保持优势的各种活动，对顾客至上的价值准则有极大的贡献，能提供通往未来市场的途径。 评估外部环境：PEST分析政治、经

10、济、社会和技术。迈克尔波特的五种竞争力量模型表明一个获利行业应有厂商之间的低度竞争（因为高行业增长率或可能的共谋），高进入障碍（规模经济、产品差异化、专利、高资金需求），对买方和供方的很强的讨价还价能力（因为产品差异化、大规模和资源），低价格、高效用的替代品的较小威胁。 （接下页）,14,第二部分： 追求卓越的战略,如何通过战略获得成功？（续上）,第三章 公司战略 第四章 领导与管理 第五章 顾客至上 第六章 全面质量 第七章 创新 第八章 道德与社会责任 第九章 全球经营 第十章 组织变革 第十一章 学习型组织 第十二章 企业变革 第十三章 财务管理,选择正确的产品：波士顿矩阵，应该在“金牛

11、”和“明星”之间保持平衡： 金牛（高市场占有率，低销售增长率）：处于产品寿命周期的成熟期，销售量不如以往增长迅速，但各种支出相对降低。所以，“金牛”产品可获得大笔收入用来支持“明星”产品。 明星（高市场占有率，高销售增长率）：处于产品寿命周期的增长期。销售增长率高，大支持成长的现金费用也高。“明星”产品进入成熟期、销售增长率下降是，最终将会变成“金牛”产品。 问号/幼童（低市场占有率，高销售增长率）：努力提高市场份额或销售量。 狗（低市场占有率，地销售增长率）：放弃。 风险最小话 慎重对待多元化 严格控制，但放手管理：保持集权和分权之间的平衡。 评估：有三个标准对战略进行评估 可接受性：能够满

12、足利益相关者吗？ 适用性：是否适合公司的SWOT分析？它是否利用了核心优势（核心能力）和外部机会？它是否避开了自己的弱点和外部竞争/威胁？ 可行性：是否可以控制这些资源（尤其是知识和员工）成功地实施战略？,15,第二部分： 追求卓越的战略,战略“十不要”,第三章 公司战略 第四章 领导与管理 第五章 顾客至上 第六章 全面质量 第七章 创新 第八章 道德与社会责任 第九章 全球经营 第十章 组织变革 第十一章 学习型组织 第十二章 企业变革 第十三章 财务管理,不要忘记利益相关者，特别是顾客、雇员和供应商； 不要把战略强加于员工； 不要在没有同盟的情况下进行行动； 不要把计划写完，锁进文件柜里

13、； 不要认为战略管理只是推动实施的、将官话的文件它应该使人感到振奋； 不要忘记直觉； 不要埋头于战略管理技巧，而不问为什么你使用这些技巧； 不要在未分析竞争对手的情况下行动； 不要忽视你的核心竞争力； 不要过于保守。,16,第二部分： 追求卓越的战略,关键问题,第三章 公司战略 第四章 领导与管理 定义：领导是激励，管理是汗水。领导者识别并沟通组织目标，管理者确保该目标以顾客满意为目的。 第五章 顾客至上 第六章 全面质量 第七章 创新 第八章 道德与社会责任 第九章 全球经营 第十章 组织变革 第十一章 学习型组织 第十二章 企业变革 第十三章 财务管理,你经常观察员工，同他们交谈并倾听他们

14、的意见吗？ 你有清晰的能鼓舞员工获得良好成绩的未来远景吗？ 你信任员工，赞成他们的目标，给他们自主权吗？ 你奖励良好绩效，反馈并鼓励员工吗？ 你能公平对待员工，理解员工，并尽最大努力满足他们的需求吗？,17,第二部分： 追求卓越的战略,如何成为激励型领导者？,第三章 公司战略 第四章 领导与管理 第五章 顾客至上 第六章 全面质量 第七章 创新 第八章 道德与社会责任 第九章 全球经营 第十章 组织变革 第十一章 学习型组织 第十二章 企业变革 第十三章 财务管理,创造激情：领导应当通过赢得追随者的尊敬，在他们中间创造热情、振奋的气氛。守信、坚持原则、真诚对人、公开、坚韧、公平、亲切关怀对优秀

15、领导者的特点。领导者必须与其雇员沟通内容集中于顾客的的企业使命和企业的未来远景。 给员工以希望：领导者通过共同目的、信任、员工莫名恐惧心理的消除、注重行动等方法激起员工的希望。追求实用主义，如果是最好的成功机会，则竭尽全力去做。 共鸣：领导者必须既严厉又温和。己所不欲，勿施于人。要善于倾听、学习和安排处理员工问题的时间。他们必须坚定不移和果断，必须相信他们所做的事情是正确的，必须能够做出残酷的决策。 内在力量：卓越领导者必须用一种内在力量来处理迎面而来的问题。这种力量来自于通过思考而产生的自知之明和通过倾听他人建议而采取的行动。必须有自知之明，坦诚面对自己的弱点，没有错觉和虚伪。 追求卓越：通

16、过自我激励，无穷的精力和热情，时间和压力的管理，以工作的彻底性来取得成功。更为重要的是，通过向常规戒律挑战和接受新思维方式，而不断地学习和为变化做准备。 观察而不要干预：卓越的领导应多接触员工观察、赞扬、交谈和倾听。真正授权给员工，让他们为工作负起责任时，不要进行干预，永远作一名教练和提供便利者。,18,第二部分： 追求卓越的战略,领导的“十不要”,第三章 公司战略 第四章 领导与管理 第五章 顾客至上 第六章 全面质量 第七章 创新 第八章 道德与社会责任 第九章 全球经营 第十章 组织变革 第十一章 学习型组织 第十二章 企业变革 第十三章 财务管理,不要忽视未来； 不要对员工的感情和潜力不以为然； 不要妄自尊大； 不要整天把自己所在办公室里； 不要被点头称是者所包围； 不要害怕承认过错和接受新观点； 不要容忍平庸和甘居人下； 不要对学习三心二意； 不要丢掉紧张； 不要忘记顾客。,19,第二部分： 追求卓越的战略,关键问题,第三章 公司战略 第四章 领导与管理 第五章 顾客至上 第六章 全面质量 第