有效激励的管理艺术

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1、事业靠人 人靠理 有效激励的管理艺术,开场赠言,假如你要用一个人的“手”，你就必须用他整个的“人”； 假如你要用他整个的“人”，你就必须影响他整个的“心”。,激励故事一：猎狗追兔子,现状：猎狗抓兔子，兔子跑得快，猎狗追得慢。 为什么？目的不同。一个为饱餐一顿尽力而为；一个为性命竭尽全力。 措施：（1）多几条猎狗，形成竞争；（2）制定政策，抓到兔子有赏骨头。,激励故事二：猎狗追兔子,现状：小兔好抓，大兔难抓。可抓到大兔与小兔奖励一样。因此都抓小兔了。 措施：（1）大兔、小兔奖励不一样；（2）评每日猎狗之星，优先分配骨头。,激励故事三：猎狗追兔子,现状：大兔越来越少，每天受到奖励的只有一只猎狗。因

2、此又抓小兔了。 措施：（1）不以只数计量，而以总量计算。（2）奖励人数增加，奖励内容不仅有骨头还有兔子肉。,激励故事四：猎狗追兔子,现状：过段时间抓得又少了。 为什么？猎狗说：我们年轻力壮时为你做贡献，等年老了抓不到兔子了，你会给我们骨头吗？ 措施：规定抓到一定数量兔子后，即使这天抓不到兔子也有骨头吃。 结果：大家努力完成一定数量的指标。,激励故事五：猎狗追兔子,现状：一段时间后，不少猎狗离开主人自己单干了。猎狗开始流失。 问为什么？猎狗答：我们吃的是骨头，吐出的是肉啊。 措施：一定数量后，不仅有骨头和肉，而且按照百分比提成。贡献越大百分比越高。,第一部分 人，为什么要激励？,激励的目的 激励

3、的两难 西方人的激励理论 中国人的激励特性,（一）激励的目的 -自动自发的自觉行为,期望行为：激励与强化 问题行为：预防与矫正,1、什么是激励？,通过某些刺激，激发鼓励人的行为动机产生的力量，将外部的适当的刺激（目标、诱因、反馈）转化为内部心理动力，产生内趋力。 激励不在于改变员工的个性，而在于促使员工的自我调适，产生合理的行为。,激励要解决七个问题,需要不需要激励 什么人需要激励 激励的内容是什么 激励的数量是多少 用什么方法来激励 在什么时候来激励 在什么地方来激励,激励中的十大理念,人是因为幸福而追求的、因为痛苦而改变的； 人是为自己而不是为别人工作的； 所有人都是可以被激励的； 手脚受

4、大脑支配，行为受心理控制； 你不能改变人，却能改变人的行为； 自尊是强而有力的激励的心理基础； 要让员工为酒店打拼，应从关心员工开始； 员工会依照你所期待与强化的行为做事； 我们依据自己的动机来评断自己，却依据他人的行为来评断他人； 治天下必先治己，治己必先治心。,2、绩效分析 归因理论,努力（积极性）分析,能力-努力-激励的关系：能力靠学习，能力发挥靠努力，努力靠激励。 第一层热情、干劲：肯干、愿干； 第二层责任心：干好； 第三层主动性：主动的干好； 第四层创造性：创造性的干好。,主动进取是敬业的特征 （五类员工）,自动自发主动做事：不用别人告诉你就能出色完成任务，能得到最高的奖赏； 执行力

5、强：别人仅告诉你一次，就能圆满完成任务，能得到很高的荣誉；但不一定总能得到相应的报赏； 打折扣：别人告诉你二次，你才会去做，这些人不会得到荣誉，报酬也很少； 混日子：有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠，报酬更是微不足道； 烂苹果：还有些人，即使有人追着他，盯着他，告诉他怎么做，他也不会把事情做好，这种人总是失业，遭到别人蔑视咎由自取。,创新精神,做别人未曾想到的事情； 做别人想而未做的事情； 做别人不敢做的事情； 做别人不愿做的事情； 做别人不能做的事情。,提出问题的教育,国际夏令营，多国学生回答“世界粮食匮乏问题”。 美国学生：老师，什么叫世界？（他认为美国就是世界，大

6、国主义） 非洲学生：老师，什么叫粮食？（经常挨饿，缺乏粮食） 欧洲学生：老师，什么叫匮乏？（太富有） 中国学生：老师，什么叫问题？（从来不提问，不知道什么叫问题）,绩效=f（能力X激励）,本事：员工应该具备的条件； 激励：领导必须提供的因素； 绩效：受到激励应有的表现。,本事是激励的基础,激励的目的，不在士气高昂，而在达成目标。 合理激励有本事的人，才是真正的激励。不可以激励没有本事的人，只能通过有本事的人来激励他们。,有本事未激励，人不能尽其才,人尽其才是管理的最高目标。只注意识才、觅才、聘才、用才、留才，很少能尽才。 有本事的人，未给予适当的激励，士气会低落，有能力也不愿意表现出来。 有本

7、事不激励后果：有本事想表现，未激励会泄气，保持平常水准，隐藏相当实力，人不能尽其才，造成一定损失。 没人用可怕，用错人更可怕。,企业：提供表现舞台,正确选择员工， 逐渐了解员工， 给以必要训练， 适当指派工作， 提供表现机会， 公正评核绩效， 鼓励优良表现， 继续积极强化。,重视员工成长， 提供充电机会， 努力帮助提高。,激励没本事的人是浪费,没有本事的人，给予激励，士气很高昂，却不能达到预期的绩效。 用错人更伤脑筋（不用人，很可怕；用错人，更可怕）；帮倒忙越帮越忙；没做好分内事情；连带影响别人；造成一定浪费。 一般人不愿意承认自己没有本事，只知道埋怨领导不识人，缺乏知人之明；或者认为领导有偏

8、见，不提供舞台；太自私，偏爱自己人排斥其他人。十分委屈。,2、人心的重要性,事业靠人，人靠激励。人的事情很多，主要是人的积极性，而积极性要靠激励。 激励目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，产生合理行为，实现企业目标。 人在、心不在，是做不好工作的；只要心在、人一定会在，工作才有可能做好。 人的行为，主要来自观念。,管事、理人、安心,管理就是管事、理人、安心。安心的核心就是调动人的积极性。怎么调动人的积极性？就是靠激励。 一个人如果没有合适的激励，其能力发挥不到20%；如果施以激励，给他鲜花给他梦，其能力能发挥80%-90%，一个人可以当四个人用。 用情感人，用情动人，用情聚人，用情

9、留人。,管理的重点是控制 领导的重点是激励,杰克.韦尔奇：管理是越少越好。少一点管理，多一点领导。 过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者； 现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。,控制是刚，激励是柔。 控制以管理者为中心， 激励以员工为中心。 控制是复杂的，高成本的；激励是简约的，低成本的。 管理管理，管到深处是激励；领导领导，领到高出是激励。,自动自发在自己,强制某人改变行为，不如设法让他自己调适。我们只能顺着他的个性，增加一些东西，使他自己改变行为。 让人做事的最好方法就是让他自己要做、心里想做。激发起人的内心的渴望，这样焕发出来的行为力

10、度才最深沉、最持久，力量才会巨大无比。,（二）激励的两难,激励是大家公认的驱动力，也是众人愤愤不平的主要来源。 为什么士气低落？因为缺乏激励；又为什么气愤？由于激励得不公平。 不激励不行，激励不合理也不行，这就是激励的两难两难。 两难必须兼顾，才能做到合理。,1、不激励不行,不激励，大家不好好表现，懒得动；就算动起来，也不会尽心尽力。 缺乏激励就会：不知不行，不知而行，知而不行。 不激励出现可怕的后果：士气低落，流动率大，彼此冷漠，厌烦工作，生产力低，制造浪费，抵制革新，绩效不佳等现象。,100%的中国人都想不干活白拿钱； 99%的中国人都觉得自己付出大于收入； 92%的中国人都想只上半天班；

11、 82%的中国人梦想一个理想的婚姻而令自己少奋斗20年； 79%的中国人爱跟同事比待遇； 73%的中国人觉得上级并不比自己有水平； 64%的中国人说的比做的更多； 59%的中国人对单位的福利不满意； 56%的中国人将办公用品偷偷拿回家； 55%的中国人利用公务之便做过私活； 52%的中国人上班有迟到早退现象； 37%的中国人爱打探同事的私生活； 5%的中国人在上班时间玩游戏； 1%的中国人对工作永无怨言。,2、激励不合理也不行,激励并非易事。激励看起来简单，一句“关心他就好”便可以解决；而实际运作起来，实在不容易。 中国人的习性如水：得到好处时，默默无声；一旦感到不平，发出很大声音。得到激励，

12、我应该得，不必感激，时间一长也易淡忘；未得激励，心怀不满，久久不能忘怀。,激励的复杂性,人性的复杂，情境的复杂，导致激励的复杂性。 有明有暗，有个人有组织，有物质有精神，有一般有特殊，有当事人有其他人，激励的经与权，等等。 由于各人立场不同，看法很难一致。所以，激励时要兼顾各个方面。 善用西方的激励理论，运用中国人的智慧，使激励行之有效。,激励的无效果,初次接受激励，心情激动；次数多了，也没特绝感觉了。 和什么人同时激励，也会影响心情：认为高攀时，固然与有荣焉；认为贬低时，当然心生不屑。 物质性激励，认为不拿白不拿，不久就淡忘；精神性激励，开始新鲜，以后也淡忘。 激励犹如无底洞，员工需要永远难

13、以得到满足。,激励的负效果,实施激励也会引起不平之鸣： 全力配合规定； 大家明争暗斗； 拼命争取第一； 真的假的都有； 评估十分困难； 结果引起不平。 抵消了激励的效果，甚至起了负效果、反效果。,3、合理的激励,两难：激励不好，不激励更不好。 兼顾：应该激励（人、时）才激励，不必激励（人、时）不激励。 合理：站在不激励的立场来激励，以求得合理的激励，有效调整员工行为。,不可盲目激励,不宜激励时不可以激励。分内事若加以激励，会养成不正常的观念，认为领薪水可以混日子，有激励才正常工作。 没本事的人不可以激励。要形成“有本事就来拿，拿不到怪自己”的氛围，降低激励成本。 做到合理的不公平。公平是不可能

14、的，要求样样公平，势必觉得样样不公平。因而抱怨、气愤，抵消了激励的效果。,（三）激励理论,马斯洛的“需要层次论” 阿德弗的“ERG”理论 麦克利兰的成就激励理论 赫茨伯格的“双因素论” 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 行为主义的强化理论 工作特性理论,三种模型：梯形模型（主要满足低级需求者） 菱形模型（主要满足中级需求者） 倒梯形模型（主要满足高级需求者）,1、马斯洛的需要层次理论,2、阿德弗的“ERG”理论,存在需要 关系需要 成长需要,3、麦克利兰的成就理论,成就需要 权力需要 交往需要,4、赫茨伯格的 “双因素论”,传统理论：满意不满意 激励因素：满意没有满意 保健因素：没有不满意不

15、满意 服务：必要因素魅力因素 管理：刚性管理柔性管理,5、弗鲁姆的期望理论,目标的激励力量=效价 x 概率 公平 需要努力绩效奖励 一爱表现 二爱表扬,6、亚当斯的公平理论,自己的产出/投入：他人的产出/投入 大于：喜出望外 等于：心态公平 小于：心态不公平 趋谐原理： 人的心理与行为要追求平衡，当心理不平衡时，人会自觉或不自觉的采用种种正当的或不正当的方法来取得心理的平衡。 平衡不平衡新的平衡,公平价值观特点,相对性：不平是社会比较出来的； 主观性：因人而异； 不对称性：吃亏时不平，沾小便宜心安理得； 扩散性：情绪蔓延。,公平模式,Op/Ip=Or/Ir O：变量。结果、产出，所获。外在性的

16、奖酬（物质与精神）。主观的。 I：变量。投入，贡献，所献。个人性的（当前绩效的质与量，过去的功劳、资历）；情景性（工作条件、风险、责任）。主观的。 P：当事者 R：参照对象 等于：公平感。 小于：心态不公平； 大于：歉疚感，极易调整和消除。,基本公平规范,贡献率：Op/Ip= Or/Ir.按劳分配。受益最大者是贡献大的人，可获群体最大平均生产率。但“劳”易理解为量与艰苦，忽视质的因素。体脑倒挂。 平均率： Op=Or.不问绩效大小。贡献较少者最受益，中等者不反对。可获群体和谐与安定。 需要率：Op/Np=Or/Nr.按需分配。不问贡献大小。理想中的公正。,公平感的恢复,趋谐原理： 人的心理与行为要追求平衡，当心理不平衡时，人会自觉或不自觉的采用种种正当的或不正当的方法来取得心理的平衡。 平衡不平衡新的平衡,恢复公平感方法,增加自己投入：努力工作，积极升华。 减少自己投入：偷懒、怠工、“磨洋工”。 减少他人所获：损人不利己。 改变参照对象： “比上不足，比下有余” 。 调整心理认知：阿Q主义