旅游公司人力资源规划

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1、第二章 旅游人力资源规划,本章学习目标, 了解旅游企业人力资源规划的作用 熟悉旅游人力资源规划供求预测 熟悉旅游人力资源规划的实施与控制 掌握旅游企业人力资源规划的概念 掌握旅游企业人力资源规划的种类 掌握旅游人力资源规划的程序,人力资源战略:是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。,人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合,人力资源规划(human resource planning)，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人

2、员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。概念要点如下： （1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。 （2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 （3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。,人力资源规划的含义,人力资源规划业务流程图,1人力资源整体规划 它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。 2人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体

3、，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。,人力资源规划的内容,二者结合,根据公司的发展规划，通过分析评估公司未来的人力资源需求和供给状况，对职务编制、人员培训、人力资源管理政策、招聘选拔等工作进行职能性计划。,1按照规划的独立性划分 以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。 2按照规划的范围大小划分 按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。 3按照规划的时间长短划分 按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人力资

4、源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。,人力资源规划的分类,1人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义,人力资源规划的意义和作用,薪酬管理,绩效考核,需求预测,供给预测,供给小于需求,供给等于需求,供给大于需求,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞职,员工配置,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,1.准备阶段 （1）外部环境的信息 （2）内部环境的信息 （3） 现有人力资源的信息 2.预测阶段 3.实施阶段 4.评估阶段,企业的内部环境：

5、经营战略、发展规划、管理风格、管理体系,企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策,企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力,需求分析,职位分析,需求预测,需求的数量、质量,制定并实施供需平衡的计划,评估人力资源规划,比较,供给的数量、质量,内部供给预测,外部供给预测,人员分析,劳动市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争,内部供给,外部供给,供给分析,人力资源需求的分析 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： （1）企业的发展战略和经营规划 （2）产品和服务的需求 （3）职位的工作量 （4）生产效率的变化,人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的方法一般可分为两大类：主

6、观判断法与定量分析预测法。 1、主观判断法 经验推断法:是先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。 团体预测法:团体预测法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方式有德尔菲法和名义团体法。,德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复

7、数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度 。,德尔菲法的介绍,德尔菲技术专家决策术,德尔菲技术专家决策术,2、定量分析预测法 （1）总体预测法 总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下： EN代表N年后预测劳动力的数值； L代表目前企业活动的总值； G代表企业活动在N年后的成长总值； X代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）； Y代表目前企业活动对人力资源的转换总值； agg代表总体的数字。 这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有 各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的

8、主要变项因素。,例1 一间工厂现年的销售额（L）为60 000 000元，预计5年后是80 000 000元，即增长（G）20 000 000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人，即每1 000 000元用1人（Y=1 000 000），依此推算，5年后需用人数为：,工作负荷法 即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如 每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。,例2 某工厂新设一车间，其中有四类

9、工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。 第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。 第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表5-5所示）。 第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。 第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1 800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。,这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。 趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变

10、量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。 例3 某公司，已知过去12年的人力数量（如表5-7所示）。 利用最小平方法，求直线方程：y=a+bx 其中： 得出：a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x 则可预测未来第三年的人数为：y=390.7+41.315=1 010（人）,趋势预测法,它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个

11、因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。 这个方法有五个步骤： 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。 第三步：计算劳动生产率。例如，表5-8为某医院1974-1986年每三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年的劳动生产率即得护士的总数。,多元回归预测法,第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过

12、去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。 第五步：预测未来某一年的人员需求量。表5-9列出了1974年至1998年实际和预测的组织因素水平（病人数/年）及劳动生产率。其中，1990年至1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。,案例： 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王

13、生将此任务交付给阿仁，并指出必须考虑和处理好下列关键因素： 1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。 2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。,3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。 要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要

14、列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。 假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。,人力资源供给的分析 （1）外部供给的分析 （2）内部供给的分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析,人力资源供给预测的方法 （1）技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。 （2）人员替换。这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当

15、某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。,人力资源供给预测的方法 （3）人力资源水池模型。人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。 首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进行预测：未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量,对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。 对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给

16、量。,流入9人,现有 员工30人,未来的内部供给量为24人,流出15人,人力资源供给预测的方法 （4）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。,马尔可夫模型示例,案例分析 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行