工作分析与人事测量

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1、工作分析与人事测量,课程介绍,前续课程了解 课程定位科学、艺术、实践？ 课程价值 “人尽其才，事得其人，人事相宜” 课程内容 考核方式,参考书目,现代企业职位分析理念、技术与案例彭剑锋、张望军、朱兴东 、罗 军,第一章 工作分析概述 案例1,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把撒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查工作说明书的原文，就找来一名服务工做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这类工作。车间主任威胁说要将他解雇时，因为服务工是分配到车间来做杂物的临时工，服务工勉强同意，但是干完活

2、后立即向公司投诉。 机床操作工的职位说明书：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板。 服务工的职位说明书：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有提及清扫工作。,你是否经常会听说以下情况,部门之间相互扯皮，推诿责任 总经理干部门经理的事情，部门经理干的是员工的事情。 人岗不匹配 单位给我的培训对工作没有实际效果,工作分析的误区,误区一：只见树木，不见森林 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织的变革 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 问题

3、五：忽视对职位分析过程的管理与控制,误区三：重描述，轻分析 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 误区四：重拿来，轻创新 问题八：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用 问题九：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术,一、工作分析定义,定义：运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。 职位说明书：工作描述和工作规范,Add your text in here Add your text in here Add y

4、our text in here,战略人力资源规划,招聘与甄选,员工的任用与配制,培训,绩效评估,薪酬设计,职业生涯设计,二、工作分析的作用,案例：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其28名在职人员的职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了3个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例：某企业销售部，客户经理（销售代

5、表）将相当一部分的时间花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从事实际的销售工作，为企业创造高价值。,三、职位分析的系统模型,四、工作分析的分类,从目的划分：单一目的和多重目的 从切入点划分：岗位（任务分析）、人员（行为分析）、过程（生产）,五、基本概念（1）,个人层面 要素：指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。 如：酒店接待员帮忙送行李到客房包括哪几个要素？ 任务：指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。,基本概念(2),个人

6、层面 3. 职责：指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。 如：营销部经理要实现新产品推广的职责，须要完成一系列工作任务，比如,基本概念(3),个人层面 4.职位：也称岗位，是指某个工作周期内个人承担的一项或多项相互联系的职责的集合。,基本概念(4),个人层面 5. 职务：指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。 如：操作工，搬运工，维修工，副厂长 6. 职业：指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。 如：工人，技术人员，人力资源管理人员,基本概念(5),个人层面 7. 职业生涯：指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列

7、的总和。,基本概念（6）,组织层面 职级：指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。如中学一级教师与小学高级教师属于同一职级。 职等：指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。如教授与研究员,21,六、工作分析的内容 工作分析所应包含的信息-7W,1、Who 2、What 3、When 4、Where 5、How 6、Why 7、For whom,七、数据的来源,工作分析员 主管 高层经理 工作者本身 专家 客户 其他组织单元 文献资料,八、工作分析搜集的信息,组织的价值观和结构 资格和政府要求 职责 工作环境 产品和服务 机

8、器、机械、工具 绩效考核的维度 工作要求（物理要求，是否需要攀登、弯腰） 工作者活动（内心） 工作外部活动 任职资格 将来的变化,九、工作分析原则,经济原则,动态原则,系统原则,职位原则：分析职位本身，而非在职人员,参与原则：高层管理人员、部门领导、员工的支持和配合,目的原则：明确工作责、选聘人才、确立薪酬标准,工作分析原则,案例讨论,1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，奥普帝玛空气过滤器公司也受到影响，许多雇员的家找到了破坏，公司不得不重新雇佣30个新雇员取代离职者，然而却出现了问题：原来的老计时员对其工作是如此熟悉，因此就没有编写职位说明书，但是当30个新雇员走上岗位后，就产生了

9、混乱现象，他们根本不知道该做什么以及做什么？,对于需要空气过滤器的顾客来说，飓风已成往事，不能够再成为交不了货的借口，公司总裁菲尔 马恩现在正处于束手无策的境地，他目前有30名新雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林，他决定去见一位来自当地大学教授琳达，琳达要求老计时员填写工作描述问卷，列举他们的工作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅碧林都认为老计时员为了显示其职位重要性，夸大了他们的工作分量，而计时员却认为，他们诚实地描述了工作情况。 讨论： 1、试分析通过工作分析能解决奥普帝玛空气过滤器公司面临的主要问题吗？ 2、你有办法解决菲尔和梅碧林与老计时员之间的争议吗？ 3、你认为有必要为奥

10、普帝玛空气过滤器公司计时员编写职位说明书吗？如果有必要，须要进行哪些工作？,第二章 工作分析流程与组织,1、工作分析实施的时机 Q:什么时候需要进行工作分析？,2.工作分析的基本流程,二、工作分析的准备阶段,1. 确定工作分析的目标和侧重点 Q:在不同的目标下（如组织优化、招聘、培训、绩效考核、薪酬制定、职业发展） 工作分析的侧重点有何不同？,不同的目标导向下采用的方法,以职位评价与薪酬设计为导向的职位分析问卷示例 职 位 信 息 问 卷（PIQ） 导论 职位信息问卷（PIQ）是工作评价过程的关键组成部份之一。工作评价涉及到公司一系列工作的相互比较，采用这种系统化的方法有助于公司的管理者准确地

11、区分工作及相应的报酬水平。 职位信息问卷搜集您所从事工作的有关信息，它包含了公司所认定的每项工作中最重要的成份。职位信息问卷将向您询问以下问题： 从事该职位所运用的技能/知识 职责的复杂性 职位对企业的影响 工作环境 填写职位信息问卷要花上一些时间，但有助于公司和员工的长远发展。因为公司需要搜集信息以便准确地理解您的工作及其职责。您的上司将会在正常工作时间内给您足够的时间来填写职位信息问卷。,PIQ测试表,2、制定工作分析的总体实施方案,目的与意义 所需收集的内容 所采用的方法 所要达到的结果 组织形式与实施者 实施的过程与步骤 时间安排 财务预算,3、人员方面的准备,建立工作分析项目组 Q:

12、内部操作和外部咨询团队的选择？,4、建立良好的工作分析氛围,获得高层管理者的支持 直线管理者的配合 工作承担者的理解，消除恐惧心理,案例：工作分析中员工恐惧心理诊断,情境1:人力资源专员小王接到指示，公司在这个月将开展工作分析。小王负责销售部门各个岗位 的工作分析，他决定从普通销售员进行分析，从下往上分析，把销售经理放到最后。 事实上，普通员工态度并没有小王预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干”资历深厚的销售人员直接质问小王：哦，是不是要裁人了？，还有些人则回答“手头比较忙，等过一阵子再谈吧” Q :出现以上一些情况的原因是什么？如何解决？,情境2：,人力资源

13、经理Luna,刚从外企跳槽到一家民企，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理办法，老板马上点头和答应，还很配合的做了宣传和动员。 Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人要干三个人的活，我每天都要加班到9点以后才回去，你们别再给我加工作量了。 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。而且还根据工作分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量进行了调整，几乎每个人都被分配到更多的活，有了前车之鉴，大家都忙

14、不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析得很累”。 Q:以上情境对你有什么启示？,情境3,如果你是A或B该如何对话？ A 工作分析师 B 公司的人力资源经理助理 Q:“请你谈谈你这份工作对公司的价值”,5、收集和分析工作的背景资料,第三章 职位描述的构建,（1）工作标识,工作标识是关于岗位的基本信息，是一个岗位区别于其他岗位的基本标志。,（2）工作概要,用简练的语言文字概述工作的总体性质、工作任务和要达到的工作目标。 工作目标的层层分解 n 组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ n 该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ n 如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ n

15、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 组织目标：三年内成为省内最大的房地产开发商，五年内实现公司上市，成为东部地区具有很强竞争力的房地产开发商。 Q: 根据组织目标如何分解为人力资源部门的目标和薪酬主管、招聘主管、培训主管岗位的目标？,通过战略目标层层分解获取职位目标示例,工作概要通常的格式是： “根据”+工作行动（动词）+工作对象+工作成果 例子：工程师职位的工作目的是：根据生产和调试的需要，设计工程项目所需图纸，确保工程图纸按照工程项目要求，保质保量、及时完成。 销售经理职位的工作目的是：根据公司的销售战略，利用和调配销售资源，管理销售过程，开拓和维护市场，实现公司经营目标和销售目标。 Q：举

16、例说明 请大家写出人力资源经理和生产部经理的工作概要,（3）工作范围,所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容。,某公司销售部经理的工作范围示例,某公司人力资源部经理的工作范围示例,某公司市场部经理的工作范围示例,（4）工作职责,工作职责是工作描述的主体，是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。它说明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织目标。,4.1 工作职责的基本特征,成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。 完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果 稳定性：工作职责