绩效管理的发展历程

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1、,绩效管理,卫生计生委医院管理研究所护理中心 2013.11 山西太原,主要内容,绩效管理的发展历程 绩效管理的目的 绩效管理的执行步骤 影响绩效管理落实的相关因素 实行绩效管理的几个误区 如何强化对绩效管理内涵的理解与落实策略,绩效管理发展历程,1、绩效管理的定义 指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、培训及沟通、考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 是一套系统性参与式的目标管理制度,绩效的特点,多维性-多维性指员工的绩效是体现在多方面的，工作结果 和工作行为都属于绩效的范围。 对人员的绩效必须从多方面进行考察。 不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。

2、变动性-变动性指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观 条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。 变动性决定绩效的时限性。,2、发展历程,起源于16世纪的耶稣基督教会 19世纪-企业与管理界的重视 1960年管理学大师彼得杜拉克 1980年代，“结果导向与”行为导向“的优点，除重视目标达成，也重视达成目标的行为过程。 90年代后，与薪资、人员培养、改善训练等结合，达到全面品质管理,传统与现代绩效管理的区别,评估模式不同 传统-以“事后“为主，针对已发生的结果进行 讨论与评量； 现代-以“事前规划”为主，在目标管理的原则 下，管理者与员工讨论协商形成共识，共 同制定绩效考核标准语评价方式。,绩效

3、管理内涵不同 传统-对已发生的结果进行讨论，重点强调 “把事作对”，管理者、员工与机构三者 产生的成效不高； 现代-重视前瞻性评估、通过职业生涯设计及 与员工的参与，主张“做对的事”。,绩效管理的主导者不同 传统- 管理者为主导，需收集大量的员工资料 进行评价，因全面性资料收集有限，考 核结果的公正性与客观性长收到员工的 批评与质疑； 现代-管理者与员工共同承担责任，自我依据 目标进行评价。,绩效管理的目的,目的：持续提升个人、部门和组织的绩效，不仅仅 是为考核员工的表现。 目标：优秀者得到肯定与鼓励，表现不佳者了解缺 陷，通过训练、培训或检讨机制促进改进。 特点：非单纯的结果评量，是一个系统

4、的管理制 度； 包涵目标设定、绩效评价与反馈制度3个方面. 没有“最好的，只有最合适的绩效考核制度”。,绩效管理的执行步骤,设定目标 管理者依据机构总目标与使命的了解，由对员工生涯目标的了解，指导员工发展目标语评估工作绩效。,员工个人生涯目标 自我成长需求 专业与限制 自我理想抱负 生涯方向,组织机构发展目标 确立组织机构定位 强化竞争力 持续发展 最求卓越,举例： 某医院提出，发展和推动医院社区照护的工作 护士长依据设计 1、完成老年与慢性患者照护人数； 2、拓展社区服务之数目； 3、社区民众认同度和对服务的满意度 4、举办社区活动、员工的参与社区义诊的频率、 服务品质等以此纳入工作目标。,

5、绩效评估 建立绩效评估制度 建立评估指标 制度应包含： 1、规划 2、执行 3、评价 4、检讨 5、更新,绩效评估步骤,绩效评估 步骤,绩效管理的功能 机构层面：达到组织成长，留住人才，提高效率 与团队凝聚力。 管理层：非监督关系，而是同舟共济的合作同伴 关系； 员工面：提升工作成就感、满足感与自我成长。,影响绩效管理落实的相关因素,案例 某病区护士长，对科室护理人员按照护理部的要求进行绩效考核，考核项目涵盖人员素质、工作量、工作质量等几个方面，护士长非常辛苦收集和记录每个人的情况，但结果是护士普遍反感，对抗！亦有上网对护士长进行攻击和提出离职，护士长很苦恼。 如何提升护理绩效与展现领导才能？

6、,影响绩效管理落实的相关因素,一、绩效管理制度普遍和持续性不够 仅仅在某些部门，仅限于年度，未将绩效考评结果作为 管理决策、奖惩、晋升或淘汰的参考； 二、绩效考核标准设计不良 标准笼统、欠客观性与个别性指标，例如主管护师与护 士的绩效考核标准应不同； 三、反馈机制不完善 反馈机制犹如一面“镜子”。 四、管理者欠绩效管理素养与能力 五、员工未能配合绩效管理制度的落实,实行绩效管理的几个误区,绩效管理=绩效考核=发现员工的错误 重考核，轻绩效计划制定 不重视绩效辅导和沟通的作用 重量化指标，轻过程考核 不重视绩效考核的导向作用 未能发挥团队的作用 领导者的角色 管理者素质与知识 绩效考核只是绩效管

7、理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。,如何强化对绩效管理内涵的理解与落实策略,一、理解组织整体发展目标内涵，确立本部门目标 例如：追求卓越，落实全面化、优质化医疗，成为世界一流的健康照护体系。 重点：追求卓越、全民化、优质化。 管理大师伟第指出：若目标欠明确或过多，目标管理很容易变质为“配额管理”。,护理管理者在确定目标时应掌握 目标管理要以“人”为中心的管理方法； 要结合环境条件与护士的愿望； 以激励代替惩罚； 注重团队沟通和护士参与，激发工作潜能； 采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，注重塑造护士自信心与自尊心。,二、掌握护士的生涯目标，与工作目

8、标想结合 护士长应对部署有深入的了解，协助同仁制定和落实生涯规划。 例如：ICU 、护理资讯等等,三、强化绩效评估的设计与执行能力 绩效评估一个系统持续改善绩效的过程。每个环节都应精心设计。只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象的错位。,四、明确的绩效考核指标 原则：投入-过程-产出 医生与护士的不同，护理人员多以服务品质作为绩效评估指标. 例如 投入：学历、年资、专业进阶、专业能力认证、在职教育训练、论文. 过程：护理行为、护理记录、护理技术、院内感染； 产出：投

9、诉、纠纷、满意度、护理生产力、护理创新表现、制定护理标准数量,五、建立公平与公正的奖励制度 奖励的形式可多样化，但要公平与公正。 六、标杆学习,七、建立与落实惩罚与辅导机制 依据不当行为给予口头、书面、行政等等处罚外，护士长应对考核不佳者设计“绩效改进计划”。 包括问题、改进项目、设计计划、执行与完成计划。,八、强化沟通能力 沟通能力将直接影响护士对标准的理解与执行。 切记表达内容欠清晰，态度含糊、急躁或欠缺主见等，都将影响共识的形成。,案例：推动护理人力绩效改善计划 护士长每日或每月病房开会时，要求护理部主任或科护士长参加，介绍外在的改变以及优质护理的要求、护理部的中长期发展目标等等，增加护

10、士的认知、改变原有的思维，经同仁共同讨论，提出了“病房护理绩效改善计划”。包括：年度工作目标（提升护理照护品质与提升护理人力素质），绩效制度、绩效标准（包括：专业表现、教学、医院贡献、自我成长等）与评核方式（自我评量和面谈），情况完全不一样。,对管理者的启示,确认个体的差异：一种米养百样人每个人的特质及需求都有所不同，身为管理者若能多花点时间去挖掘每位员工的特质及需求，使人得其用，事得其人，满足员工展需求。 利用目标及回馈：赋予员工明确、具体、且根据个人状态给予稍具困难的目标，适时给予回馈，让员工了解目前的达成状况，使员工经由工作内容更加成长，提高工作满足感，获得激励。,让护士参与相关的决策：可给予更多自主权及更多的规划参与、检查工作等，充分让护士有自主感和归属感。 酬偿与绩效的联结：酬偿跟着绩效而调整，绩效又称考绩，是主管对员工的工作、服务成绩作考评，供日后升迁、转调、降级、免职、加薪、减薪、奖金发放的依据。 需客观、公正、合理、属实、达到奖惩目的。,结 论,绩效管理是以团队为根本，也有新的观点认为，是合力的过程，护士长如一艘航行在大海大中船舰的稳定力量。 掌握绩效考核，发挥每个人的作用，才能同舟共济，驶向一个方向。 护理人员的专业知识与技能不与组织目标相结合，力量分散、人才流失、丧失对护理专业的认同。即便是在好的绩效考核也将失去意义。,感谢聆听,