绩效管理的实施

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1、绩效管理的实施,2008年3月27日星期四,2019年9月1日星期日,2,中国管理领域面临的挑战,挑 战,外部 挑战,组织 内部,1、商业环境 2、顾客期望 3、日益激烈的竞争,1、确定战略 （企业高层做出在哪个范围竞争、何时 有效竞争、如何竞争） 2、执行战略 （如何在既定的时间内实施战略达到关键目标）,确定战略： SWOT分析 品牌定位 价值定位,执行战略 组织架构整合 组织的壁垒与业务流程 人员与文化,2019年9月1日星期日,3,如何竞争,2019年9月1日星期日,4,绩效管理的诞生,解决了哪些问题 提高组织的绩效 优化业务流程和提高组织效率 组织、部门和个人绩效三者紧密联系 促进组织

2、间沟通，消除组织壁垒 提升客户的满意度,绩效管理被当今管理学者誉为管理的“圣杯”,2019年9月1日星期日,5,是什么（ what ） 为什么（ why ） 怎么推（ how ）（） 哪里用（where),共同学习哪些内容,2019年9月1日星期日,6,是什么,绩效管理,绩效管理是指为了（1）达成组织的目标，通过（2）持续绩效检查、评估、改进等活动，形成（3）组织目标所预期的利益和产出，并（4）推动团队和个人做出有利于目标达成的过程。,不懂得绩效管理就不会管理,2019年9月1日星期日,7,以控制为主 （告诉你怎么做，如何做） 着眼于过去、现在 （回过头看看我们走过的路） 被动 （领导咋说咋对

3、，必须服从） 忽视员工感受 (不主张人性化的管理) 轻视反馈 (做得怎么样只有领导清楚),以引导、激励为主 （明确事件、要求和时间，自主完成） 着眼于现在和将来 （前途是光明的，发展是必然的） 主动 （调动员工，给员工发挥空间） 重视员工感受 (主张人性化的管理) 重视反馈 (员工知道自己工作业绩，不断提升),绩效管理管理什么？谁管理？是不是老板说了算？不是。 一个科学的管理方法和管理工具必须有科学的依据，必须有真实可靠的数据支持。,是什么,绩效考核与绩效管理的区别,2019年9月1日星期日,8,是什么,中国绩效管理发展的几个阶段 第一个阶段:平均主义思想下的奖惩调剂阶段 特点:基本实行平均主

4、义、以有限的惩罚作为调剂 第二阶段:主观考核阶段 特点:民营企业、依据能力与贡献来确定报酬,拉开收入的差距 企业缺乏理性管理基础，考核结果和收入分配老板一人说了算 第三阶段:德能勤绩考核阶段 特点：综合考察多个方面，包括工作结果，还包括工作能力、态度、出勤率等 考核指标庞杂、缺乏明确标准、考核重点不突出 不能真正反映员工业绩，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高 第四个阶段:量化考核与目标考核阶段 特点：用事先承诺标准来考核员工实际完成绩效，标准具体、客观、基本可量化 这一阶段可以说是绩效考核科学化的初级阶段,2019年9月1日星期日,9,为什么,被评估者的焦虑,主管的焦虑,人们为什么不

5、喜欢绩效管理,表现： 由于对结果的不可控性带来的担心。 对批评或惩罚的焦虑。 害怕自己的弱点暴露出来,表现： 经历了一些设计得不好的绩效评估认为这件事没有意义。 担心由于这件事会与员工发生冲突。 对绩效评估的原理、流程制度、方法、工具不理解，对评估工 作持怀疑态度。,主管常常担任评估者的角色，是绩效评估的主要实施者，他们总是处于被动参与到评估中来,矛盾状态中，既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭到打击,2019年9月1日星期日,10,为什么,明确组织的战略并传达给各业务单元，目标一致； 监控了解各个情况，发现阻碍即使解决； 组织需要得到最有效人力资源，以便高效完成目标 ； 谁没业绩就会被

6、淘汰。,管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员，提高管理效率； 管理者需要有机会告诉员工自己对他们工作期望 ； 知道我们的队伍中那20%都是谁 ？,每个人都希望被别人关注，希望自己被重视； 在付出艰辛努力后，取得业绩希望得到回报； 了解自己有待提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善,组织,管理者,员工,为什么组织要推行绩效管理,2019年9月1日星期日,11,年底，各种评优申报活动全面展开，事业部分配到A公司两个名额，其中星级员工1人，优秀员工1人（星级员工奖励的额度优秀员工奖励额度），A公司经过筛选，有甲、乙、丙、丁四人符合条件，假如你是A公司的领导，你分别会推荐谁？,为什么

7、(案例一),2019年9月1日星期日,12,案例结论,1、搞企业、抓管理其实就是在搞绩效； 2、绩效在帮助管理者提升管理水平，提升管理质量； 3、绩效管理为公司的各项人力资源决策提供依据，尤其是评优活动和人员的异动； 4、没有对下属的绩效管理，上级工作会很累,无业绩; 5、绩效管理使我们的组织更具有活力。,2019年9月1日星期日,13,为什么,具有突出的工作业绩或业绩评估结果在同级人员中排名居前1/2；,按照本单位总人数（截至2007年6月30日的总人数）的20（进位取整）评比业绩优秀员工；按照业绩优秀员工总人数的3（进位取整）评比特别贡献员工，特别贡献员工从业绩优秀员工中产生,年终效益奖,

8、后备人才 库建立方案,旅游方案,2019年9月1日星期日,14,为什么,你想成为这样的管理者吗？,2019年9月1日星期日,15,绩效管理目的,促进组织/个人能力 提升和绩效改善,为利益分配和培训 培养提供依据,通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。,利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。,绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。,落实企业战略目标,2019年9月1日星期日,16,如何推？,2019年9月1日星期

9、日,17,绩效管理体系的构成,绩效管理,组织绩效,组织重点工作计划和总结,责任状、绩效考评表,绩效改进计划、责任状,个人绩效,制度和流程,不良事故清单,360度评估,合理化建议和突出贡献,各种规章制度,组织绩效：直接对组织产生影响的绩效 个人绩效：与个人业绩直接相关的绩效,2019年9月1日星期日,18,绩效管理常见使用工具,KPI:关键业绩指标 BSC:平衡计分卡 OBM:目标管理 （benchmarking）：标杆超越,2019年9月1日星期日,19,工具一：平衡计分卡,适用于公司主管及其以上人员，具体体现形式为责任状，具体如下,内部业务 我们在哪些方面 取得了领先,KPI,销售收入 利润

10、 新业务收入 成本费用利润率,培训项目开展 企业文化建设 员工满意度 绩效管理体系的推行,市场占有率 品牌形象 消费者满意度 经销商满意度,产品质量合格率 定单处理的及时率 危机管控及处理 安全事故的控制 销售量,财务方面 我们如何 面对股东,客户方面 顾客是如 何看我们的,革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗,2019年9月1日星期日,20,BSC的样表,综合主管责任状,2019年9月1日星期日,21,工具二：岗位KPI,它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中个人的业绩来实现。,2019年9月1日星期日,22,KPI与BSC之间的关系,集团BSC,事业部BSC,部门BSC,KPI,分解

11、,分解,分解,岗位KPI,如何推,结果应用,评估 计算结果,绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识,组 织 目 标,岗 位 职 责,绩效管 理流程,计划阶段做好准备工作,为绩效管理体系的建设和发展提供支持； 推动绩效管理不断得到开展和深入,设计建设方案，组织各直线经理有效执行方案和落实 作为绩效管理专家 为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断提高,直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁， 上对企业的战略负责，下对员工的发展负责； 其重要性非同一般,员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效； 他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步,企业老总,HR经理,直线经理,员工,合理定位、明确分工，

12、清晰职责，哪个环节出问题哪个环节负责,2019年9月1日星期日,25,哈佛30年前对在校生调查发现：没有目标的人有27；目标模糊的人有60；短期目标清晰的人有10；长期目标清晰的人只有3。30年后追踪结果表明： 第1类人几乎生活在社会最底层，在失败的阴影里挣扎； 第2类人基本生活在中下层，整日为生活而疲于奔波； 第3类人多进入了白领阶层，生活在社会的中上层； 只有第4类人，为了实现既定的目标，几十年如一日努力规划、奋力拼搏，最终成为百万富翁、行业领袖或精英人物。,计划阶段设定指标,2019年9月1日星期日,26,计划阶段设定指标,指标,直接上级的 责任状或KPI,岗位说明书,2019年9月1日

13、星期日,27,SMART原则 S代表具体（Specific） 即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊； M代表可度量（Measurable） 即指标要尽量量化，不能量化的就要细化， 就是说指标不能用数字 表现的就要把它分解到最小的具体组织单位； A代表可实现（Attainable） 即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标 R代表相关性（Realistic） 即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性 T代表有时限性（Time bound） 即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。,计划阶段设定指标,一天，总经理对采购 员小张说：去给 我买一支笔。,2019年9月1日星期

14、日,28,被评估岗位：人事专员,计划阶段如何提取指标,2019年9月1日星期日,29,第一步：排序法 按照该岗位工作内容的重要程度来划分; 第二步：加权平均,计划阶段如何设定权重,2019年9月1日星期日,30,定量指标 按照量化目标的难易程度划分等级（较为容易）； 定性指标 侧重质量、通过定性描述来体现区分度； 注意：一般情况均分为A、B、C、D、E五个等级。,计划阶段如何设定考核标准,2019年9月1日星期日,31,1关键业绩指标不宜多而全（一般为5-8项） 、指标和目标的要有良好的平衡性； 、目标值并非越高越好； 、重视工作计划； 、参考数据准备要充分。 总结：能量化的量化，不能量化的细

15、化。,计划阶段指标制定注意事项,2019年9月1日星期日,32,计划阶段指标制定,我们会发现能够选择的球（指标）很多，如果随便打的话 ,结 果会有好多种，必须击中关键的1号球方可获得胜利。 其实，在绩 效管理中也是一样，管理人员根本不可能对影响目标的几十个影响 因素（指标）给予同等的关注，因此，需要对指标进行进一步的分 析与选择，以确定企业、部门或岗位当期需要重点予以关注的关键 业绩指标（KPI）。,2019年9月1日星期日,33,绩效实施阶段,绩效跟踪和过程的监控； 收集与绩效有关的信息 ; 记录好的以及不好的行为；,2019年9月1日星期日,34,绩效评估阶段绩效评估避免的事项,绩效评估中

16、根据收集到的数据和信息，进行打分，但应避免以下问题： 将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素； 批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见； 一味反驳部属对自己管理风格的批评； 对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别； 考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价； 对私人问题随便提出评价或建议。,2019年9月1日星期日,35,主管A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打。”,评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。”,绩效评估阶段不良倾向的案例一,2019年9月1日星期日,36,主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？,评析：考