龙湖地产人力资源管理解析

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1、地产企业标杆 龙湖【人力资源管理】解析,2,本次研讨会的特点,发展角度,从龙湖单项目运作（95-99年）、同城多项目运作（2000-2004年）、异地发展（2005年至今）三个房地产企业典型发展阶段，研讨人力资源的发展、演变,从企业经营角度看人力资源 强调人力资源管理不是企业成功的充要条件，切忌片面看待管理,结合其它地产企业案例，分析龙湖与通常的地产公司在人力资源管理方面的典型差异，给企业管理者带来新的启示 区别于枯燥的专业，众多案例、生动解读,从人力资源理念、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等专业角度解读龙湖,结合经营,差异化,专业化,3,龙湖具备强大、难以复制的生命力,4

2、,第一阶段求生存,第二阶段 本地复制和发展,第三阶段 异地高速扩张,95-99年 2000-2004年 2005至今,龙湖发展的三个阶段,5,本次研讨会的主要内容,第一天 龙湖人力资源管理的总体特色 龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点 单项目型地产公司人力资源管理困局及应对 从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工 龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点 组织成功的关键管理模型 第二天 龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景 龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验 常见管理问题解析 互动

3、交流,6,人力资源定位：确保企业有优秀的个人、组织和文化,7,龙湖人力资源管理的总体特色,单项目开发（95-99） （ ）、好人,多项目开发（2000-2004） 复制、（ ）,全国化开发（2005至今） （ ）、专业,龙湖人力资源管理的1234,基于发展的以人为本,8,龙湖的人力资源管理体系,9,本次研讨会的主要内容,第一天 龙湖人力资源管理的总体特色 龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点 单项目型地产公司人力资源管理困局及应对 从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工 龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点 组织成功的关键管理模型

4、第二天 龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景 龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验 常见管理问题解析 互动交流,10,96-2003年龙湖开发的项目情况,注：阴影部分为99年前建设项目,11,95-99年龙湖人力资源面临的典型问题,12,95-99年龙湖的人力资源关键词,好人策略,多数专业不强/重团队、敬业、好学 几乎无绩效考核,高负荷 重激励,用人精简、工作强度大 相对高薪、高福利,重道,借鉴惠普 人性化关怀、重感情沟通,13,95-99年龙湖用人和选人特点,人才来源,国有企业/非地产行业/有个别应届毕业生 重点本科毕业生、有工作经验的置业

5、顾问,严把入门关,集中招聘类似绝对挑战 重视背景调查/转正答辩,亲戚回避,非家族企业/员工三代内亲属不能进公司 员工谈恋爱，主动离职一位,用人主动权,严格淘汰 能上能下,14,龙湖的业绩是如何成就的？,龙湖是这样炼成的.doc,15,到1999年龙湖取得的部分荣誉,龙湖花园荣获重庆“十佳住宅”小区第一名； 年度销售进入重庆前三强； 物业管理获得香港品质保证局的ISO9002质量体系认证,16,单项目型地产公司人力资源管理困局及应对？,该阶段公司典型的人力资源问题： 开发经验不够，需要专业人士，品牌及资源有限，不能吸引优秀专业人才？ 专业人才的薪资节节攀升，总是超过老板确定的标准，招不到人才？

6、引进的空降兵，通常与“老革命”不能有效磨合，变革失败？ 不培育人才企业不能发展，培育人才不能挽留又成为给他人做嫁衣？ 想严格进行绩效管理，但又怕逼走了想留下的人才，左右为难？,17,本次研讨会的主要内容,第一天 龙湖人力资源管理的总体特色 龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点 单项目型地产公司人力资源管理困局及应对 从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工 龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点 组织成功的关键管理模型 第二天 龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景 龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬

7、绩效、文化等经验 常见管理问题解析 互动交流,18,2000年,榜样,培育,激励,选择,2005年,个人在龙湖的经历,19,榜样的力量2000年第一次参加龙湖的半年总结大会,主要内容,部门总结,副总答辩,表彰先进,全勤奖事件,工程师的素养,节目表演,20,从个人亲身经历看龙湖对员工的培育,入职培训,部门上岗,转正答辩,工作辅导,竟越培训,总结大会,外出考察,北京拓展,多次内外训,内部MBA,专业咨询,性格测试,21,龙湖的正激励,22,龙湖负激励,23,龙湖激励的启示,24,龙湖员工的选择,25,龙湖操心员工的修炼,选人敬业、适合 高正激励 高负激励 更高目标 。,选人专业、学习 入职培训和转

8、正答辩 工作中辅导和总结 内外培训 外出考察学习 轮岗锻炼 跨部门会议 。,原则管理 工作梳理 转正答辩 工作中辅导和总结 案例教育 年度总结表彰大会 树榜样、以身作则 。,龙湖的典型措施,个人能力,方法标准,个人意愿,26,本次研讨会的主要内容,第一天 龙湖人力资源管理的总体特色 龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点 单项目型地产公司人力资源管理困局及应对 从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工 龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点 组织成功的关键管理模型 第二天 龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景 龙湖异地发展期间人力

9、资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验 常见管理问题解析 互动交流,27,2000-2004年龙湖发展背景,开发项目,区域、开发量、人员规模 涉及业态（住宅、商业）,HR难点,专业能力的提升 经理人的管理能力提升 操心员工的复制,28,龙湖的招聘选拔,人才,总经理把关,面试官要求,背景调查,宁缺毋滥,尊重应聘者,渠道拓展,素质模型,“关系户”,29,素质模型的由来,社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效。 著名心理学家、哈佛心理

10、学系教授麦克里兰博士被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上。,30,素质能力比知识技能更能预测高绩效,技能,知识,行为习惯,动机/价值观,个人特质/性格特征,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与高绩效无必然联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,31,素质建立的依据,战略与文化需求,素质模型,外部基准比较,领导人期望,1,2,3,4,32,龙湖地产素质模型由通用素质、职能素质能力组成,高层管理人员通用素质能力,管理人员通用素质能力

11、,全员通用素质能力,.,采购,发展,研发,通用素质 能力,销售,职能通用素质能力,工程,33,岗位 设计,招聘,选拔,人员 评估,提升,基本 薪酬,职业 序列 及等级,培训需 求分析,领导力 发展,职业 规划,文化内化 与变革,后备人 才管理,绩效 管理,素质模型,素质模型是精细化人力资源管理的基础,34,引入素质模型对龙湖的价值,素质模型 的价值,明确、统一、全面化 人才的共同语言,将少数人智慧转化为多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知和 自我发展,提高业务干部对人员管理的意识和技巧,提高招聘的有效性、培训的针对性,在企业文化与个人之间搭建具体的联系,35,关于素质模型的提醒,36,20

12、00-2004期间龙湖的应届大学生招聘,数量,专业,定向,流程,应届生招聘,成长,区域,37,培训费,轮岗,非福利,成长奖,教练奖,赛马,H通道,考察,2000-2004年龙湖的培训管理关键词,38,龙湖前期绩效管理的发展,严格淘汰 无完善体系 奖金与考核不挂钩 总经理（ ）,1996-1999期间,严格淘汰、高压线 个人年收入期初不确定 月度计划考核 年终奖与绩效关联模糊 逐步授权干部定薪定奖金 开始每年强制分类 能上能下,2000-2004期间,39,龙湖早期的文化理念,企业的精神： 志存高远 坚韧踏实,企业的使命：为客户提供优质产品和服务 并影响他们的行为,企业的理念：善待你一生,40,

13、龙湖文化：八大原则（一）,邻座原则： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 公司最高（ ）原则： 当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。 注重过程原则： 每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。 （ ）自我原则：公司员工需不断

14、否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。,41,龙湖文化：八大原则（二）,科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。 尊重（ ）原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。 客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。 社会（ ）原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参

15、与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。,42,公司原则的落地,公司原则落地,公司原则,分解,传承,部门原则,专项工作原则,工作辅导,案例积累,激励机制,43,各级管理原则示例,公司原则,最高利益,科学决策,注重过程,重塑自我,客户至上,同路人原则,邻桌原则,社会形象,人事行政部原则,加大内部培养 力度原则,为业务发展服务,宁缺毋滥原则,正负激励结合 原则,充分关注原则,方便他人原则,新人入职引导工作原则,筛选重于培养原则,注重入职引导人管理,避免拔苗助长原则,赛马中识马原则,及时反馈原则,44,促进企业文化的其它特色措施,45,早期龙湖如何塑造企业文化？,龙湖文化,核心理念,八大原则,庆典仪式,标杆人物、事件,内部沟通,机制、言传身教等,46,到2004年龙湖取得的部分荣誉,国家小康住宅示范小区6项大奖的5项； 重庆房地产企业50强第一名 连续四届荣获重庆“十佳住宅”小区第一名； 年度销售稳居重庆榜首； 中国质量协会、全国用户委员会组织的全国住宅用户满意度指数测评第一名。,47,本次研讨会的主要内容,第一天 龙湖人力资源管理的总体特色 龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点 单项目型地产公司人力资源管理困局及应对 从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工 龙湖同城多项目