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1、第九章 绩效反馈,第一节 绩效反馈概述 一、绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的的一个重要环 节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟 通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进 行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的 不足并加以改进。,二、做好绩效反馈的意义 （一）绩效反馈在考核者与被考核者之间架起一 座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核 的公平和公正 （二）绩效反馈是提高绩效的保证 （三）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强 企业的核心竞争力,三、绩效反馈的形式 （一）按照反馈方式分类 （二）按照反馈中被考核者的参与程度分类 （三）按照反馈的内容和形式分类,第二节 绩效面谈 一、绩效面谈的概
2、要,（一）绩效面谈的内容 1.工作业绩 2.行为表现 3.改进措施 4.新的目标,（二）绩效面谈的原则 SMART原则,二、绩效面谈前的准备 （一）主管人员应该做的准备,1.选择适宜的时间 1）局势掌握在先，切忌泛泛而谈 2）协调安排时间，双方都有空闲 3）摒弃两个端点，采取高效时间 4）把握时间分寸，长短均不适宜,2.选择适宜的场所 1）尽量选择不受干扰的场所 2）场所最好是封闭的,3.提前通知好下属,4.准备面谈的资料 1）目标管理卡 2）职务说明书 3）绩效考评表 4）员工相关的绩效记录,5.对面谈可能出现的情景的准备,6.计划好面谈程序 1）首先要计划好如何开始 2）计划好面谈的过程
3、3）首先与员工沟通本次绩效评价的 目的和评价标准,4）先谈员工的优点，再谈工作中需要 改进的地方 5）直接从表格入手，说出你的意见进行 讨论，没有获得同意前不进行下一项 6）在提出你的评价前，让员工说出自己 的看法 7）采取与员工轮流发言的次序,7.计划好在什么时候结束面谈以及如何 结束面谈,（二）员工应该做的准备 1.填写自我评价表 2.准备好个人的发展计划 3.准备好向主管人员提出问题 4.将自己的工作安排好,三、绩效面谈过程的注意事项 （一）建立并维护彼此之间的信任 （二）清楚说明面谈的目的和作用 （三）鼓励员工多说话 （四）注意全身心的倾听 （五）避免对立和冲突,（六）集中于未来而非过
4、去 （七）集中在绩效，而不是性格特征 （八）找出待改进的地方，制定具体的 改进措施 （九）该结束时立即停止 （十）以积极的方式结束面谈,四、绩效面谈效果评估 绩效反馈后员工在工作上的四种表现： 第一，积极主动的工作 第二，保持原来的工作态度 第三，消极被动的工作 第四，抵制工作,第三节 绩效面谈技巧 一、绩效面谈的困惑及解决方法,（一）、绩效面谈的困惑 绩效面谈面临的困境主要有： 1.由于考核标准本身比较迷糊，面谈 中容易引起争执 2.员工抵制面谈 3.主管没有科学的认识到其在绩效面 谈中的角色定位,（二）绩效面谈困惑的解决方法 1.汉堡法 2.BEST法,二、绩效反馈面谈中的反馈技巧 （一）
5、对绩效结果进行描述而不是判断 （二）正面评价的同时要指出不足 （三）要注意聆听员工的声音 （四）避免使用极端化字眼 （五）通过问题的解决方式来建立未来 绩效目标,三、绩效反馈面谈过程中的批评技巧 （一）宽以待人 （二）从观点一致的问题谈起 （三）批评也要注意员工的“面子” （四）因人而异 （五）对事不对人,（六）不要翻旧账 （七）批评员工，也批评自己 （八）要批评也要表扬 （九）以理服人，不可以权压人 （十）批评以信任为本,四、与不同类型的员工进行绩效面谈 （一）优秀的员工 （二）一直无明显进步的员工 （三）绩效差的员工 （四）年龄大、工龄长的员工,（五）过分雄心勃勃的员工 （六）性格内向的员
6、工 （七）脾气暴躁的员工 （八）对有防御心理的员工,第四节 员工绩效改进指导 一、员工绩效改进流程 （一）绩效诊断与分析,（二）选择和实施绩效改进方案 应该遵循的原则： 1）时机很重要：及早指出。及时处理 2）彻底及时客观的调查 3）给予员工改善的劝告和机会 4）以正式的文件明确下来 5）采取行动前，应与高层管理者和人 力资源顾问进行协商,（三）选择合适的绩效改进方法 1.波多里奇的卓越绩效标准 2.六希格玛 3.ISO管理体系,（四）制定绩效改进计划 应符合的要求： 1.计划内容要实际 2.计划要有时间性 3.计划要获得认同,4.制定绩效改进计划要确定绩效改进 的目标，包括工作绩效改进目标和
7、 个人能力的提升目标 5.明确资源方面的保障 6.计划中要明确完成评估改进计划的 方法,（五) 绩效改进结果评估 评价主要从四个维度来进行： 1.反应 2.学习或能力 3.转变 4.结果,二、在制定员工绩效改进方案和实施过程 中要注意的问题 第一，绩效改进方案一定要有实际操作性， 要有“行动步骤” 第二，绩效改进方案也要符合SMART原则,第三，绩效改进方案可以独立制定也可以 与计划目标的制订相结合，目的都 是为了员工绩效的提高 第四，绩效改进方案的形式应该多种多样， 但关键是要控制过程，给员工以指导,第十章 绩效考核结果应用,第一节 考评结果及其分析整理 一、考评结果的整理 二、考评结果的统
8、计和分析,（一）对考评结果的数据统计 需要进行统计和分析的数据主要有： 1.各项结果占总人数的比例是多少？ 2.不合格的主要原因是什么？ 3.是否存在员工的自我评价和企业考评 差距过大的现象？ 4.能否有明显的考评误差出现？ 5.能胜任工作岗位的员工比率占多少？,（二）对考评结果的客观分析,（三）考评结果的分析方法 1.横向比较分析 2.纵向比较分析,（四）绩效考评结果分析的整体过程,（五）对绩效进行对比分析时应遵从的条件,第二节 绩效考核结果应用的原则及常见 的问题 一、绩效考核结果应用的原则 （一）以人为本，促进员工的职业发展 （二）将员工个体和组织紧密联系起来，促 进员工与企业共同成长和
9、发展 （三）统筹兼顾，综合运用人事决策提供科 学依据,二、目前绩效考核结果应用出现的问题 （一）绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 （二）绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 （三）员工的绩效评价与员工培训和个人发展 没有很好的结合,（四）绩效考核结果应用形式化倾向严重 （五）绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效 管理的有效手段,第三节 绩效考核与人力资源规划 一、人力资源规划的含义 人力资源规划即指对人力资源供求进行 预测，并使之达到平衡的过程。,人力资源规划的内容包含以下两个方面： 其一，人力资源业务计划 其二，人力资源总体规划,二、绩效考核在人力资源规划中的作用 （一）提供人力资源信息 （二）
10、预测人员需要 （三）清查内部人力资源情况 （四）决定招聘内容,第四节 绩效考核与企业招聘晋升 一、招聘概述 二、绩效考核在招聘和选拔中的应用,（一）企业选拔对考核结果的依赖 科学选拔在利用考核结果上应遵循以下规则： 1.业绩与能力的有效统一 2.建立以职位为基础的晋升阶梯,（二）考核结果对企业提高招聘有效性的作用 1.对招聘有效性的检测 2.对招聘筛选的参考,三、基于考核结果的内部员工晋升 （一）职位晋升的步骤 1.申请 2.审核 3.报告 4.遴选,（二）遴选晋升员工 1.上级评定法 2.评价中心法 3.两两比较法,（三）晋升评价,第五节 绩效考核与员工培训 一、员工培训概述,（一）人员培训
11、的含义 人力资源管理中的人员培训是根据实际工 作上的需要，为改变企业员工的价值观、 工作态度和工作行为，是他们能在自己现 在或将来工作岗位上的工作表现达到企业 组织的标准而进行的有计划、有组织的培 养和训练活动。,企业的人员培训要从四个方面理解（1,2,3,4）,（二）人员培训的意义 1.培训是调整企业人与事之间的矛盾、提 高企业人员素质的重要手段 2.培训是发现人才、快出人才、多出人才 的重要途径 3.培训是企业迎接新技术革命的挑战、实 现人员素质与时代同步的战略措施 4.培训是提高企业员工工作效率的核心,二、绩效考核在员工培训中的作用,第六节 绩效考核与企业激励机制 一、激励原理 对员工的
12、激励要遵循以下的原则： （一）组织目标的设置与满足员工的需要 尽量一致 （二）激励方案的可变性,（三）把握好个体与群体的关系 （四）激励要因人而异 （五）发现和利用差异 （六）掌握好激励的时间和力度,二、绩效考核在企业公平激励机制 建立中的作用 （一）确定员工绩效差异 （二）确定人员待遇差异 （三）确定员工工作态度差异,三、如何进行绩效付薪 （一）四大付薪方式 1.基于市场的付薪方式 2.基于能力的付薪方式 3.基于岗位责任的付薪方式 4.绩效的付薪方式,（二）绩效付薪的用途 1.绩效工资 2.资金分配 3.股权激励,四、支持者与反对者对绩效工资的不同观点,第三部分 绩效管理变革篇,第十一章 人力资源管理者与管理层 合作实施绩效管理变革,第一节 实施绩效管理变革 一、人力资源管理者成为发动绩效变 革的领导者 二、实施绩效管理变革,第二节 保持变革,
