高层人力资源管理培训教材

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1、,高层人力资源管理,资深HR管理咨询顾问 PTT国际认证高级讲师,张老师,浙江师范大学总裁班,行动学习法,“行动学习法”是由英国重量级管理大师，全球第一位“艺术管理”大师雷格瑞文斯（Reg Revans，19072003，在1940年提出的，它的核心思想在于“寄教于行”。,德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应该应用你的企业中去“,GE前董事长CEO杰克.韦尔奇 就将“行动学习法”引入公司，获得了巨大成功,目 录,第一单元：高层应必备人力理念 第二单元：招聘管理与人才甄选 第三单元：人才培养与技能提升 第四单元：激励性薪酬模式设计 第五单元：卓越绩效管理模式构建 第六单元：如何留住核心人才,值

2、得思考的问题,中国企业的管理缺失,1，靠经验进行管理其理由是，既然事情进行得很好，就继续用同样的方式做同样的事。 2，靠危机进行管理经营者应该将其时间和创造力用于解决企业当前最紧迫的（危机）问题。 3，靠主观意愿进行管理没任何工作计划，只管尽力做你认为应该做和能够做的事情。 4，靠希望进行管理我要做强做大，强到什么程度，大到什么程度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。,这些管理方式的共同特点就是： 走到哪算哪，凭感觉行事，更加没有战略目标，,企业成功,战略,组织能力,X,前提,基础,企业成功路径,组织能力,组织能力模型图,员工治理方式,员工能力,员工思维模式,要建立所需的组织能

3、力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,人力资源管理的演变过程,人力资源管理的老三样-3P,人力资源管理的新三样-3P,人力资源管理与企业经营,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,人力资源管理的关键：人岗匹配,确定人员的能力素质 水平,确定岗位对能力素质的需求,企业 战略,招聘 培

4、训,人力资源管理的基础理论,人性论 需要层次理论 双因素理论 动机理论,期望理论 公平理论 强化理论,Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论,- X理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,- Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数

5、人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力,人性论,马斯洛（Maslow）需求理论,薪水、福利、良好的工作环境,安全设备、劳动保护、 医疗保险、退休福利,正式和非正式群体、社交活动、 联谊会、娱乐活动,工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励,挑战性的工作、发展机会、上升的空间,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我 实现需求,案例：雷尼尔现象,ERG理论(成长理论 ),由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。,生存 需要,关系 需要,成长 需要,Existence

6、,Relation,Growth,对实践指导意义？,赫茨伯格双因素理论,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,动机理论,美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（David C. McClelland 1917.05.201998.03.27），是当代研究动机的权威心理学 家。他从20世纪4050年代起就开始对人的需求和动机进行 研究，提出了著名的“三种需要理论“，并得出了一系列重要 的研究结论。,1、 成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2、 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3、 亲和需要：建立友好亲密的人际关系

7、的需要,M = VE,M Motivation激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 VValue效价、价值、重要性。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 EExpectation期望值、期望概率、可能性。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,期望理论,公平理论,公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。,对实践指导意义？,强化理论,是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。 基本内容：认为无

8、论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。 四种方式： 正强化(积极强化)； 惩罚(消极强化)； 负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴”。 自然消退：忽视，不强化，冷处理。,对实践指导意义？,人力资源管理的成功要素,一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。 总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。 员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。 有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们配合与参与。,目 录,第

9、一单元：高层应必备人力理念 第二单元：招聘管理与人才甄选 第三单元：人才培养与技能提升 第四单元：激励性薪酬模式设计 第五单元：卓越绩效管理模式构建 第六单元：如何留住核心人才,如果你舍不得花时间 和精力来选材，将来 在育才用才留才上 碰到的困难会花去 你更多的时间！,选人的错误理念,选最优秀的人 选最想得到这份工作的人 选薪水要求最低的人 选最老实听话的人 选最没有野心的人 选最漂亮的人 选最熟悉的人,反正有试用期、不行再换 先选个人，培训后看行不行 第一次就选对人： 降低招聘费用、提高生产率减少培训成本、 降低员工流失率,选人的错误理念,与其招一只火鸡再去教它爬树， 为什么不直接招一只松鼠

10、呢？,成功招聘的关键所在,完善的招聘体系,1、职位名称：人力资源经理 工作内容： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 2、任职资格： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。,某企业人力资源经理招聘广告,29,什么是素质？,有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。 B遇

11、到同样的问题，他打电话给客服人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！,素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现，并且是可持续的，可预测未来行为表现。,示例:技术员A与B,行为面试,某老板的面试,行为面试法 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺,STAR面试,情景 situation,行动 Action,结果 Result,目标 Target,面试方法：观察的技巧,

12、应聘者的面部表情,传递的信息,1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正,视考官,紧张、缺乏自信,2、目光久久盯着自己的双手、双,脚或地面，不发言,反映内心的斗争与思考过程,3、目光暗淡、双眉紧皱,苦恼、焦急或压抑,应聘者的身体动作,传递的信息,双肩微垂、双手持续做单调动作,情绪压抑,手颤、手指转笔、抖腿,焦虑、紧张、心情急燥,面试中应避免的认知偏差,目 录,第一单元：高层应必备人力理念 第二单元：招聘管理与人才甄选 第三单元：人才培养与技能提升 第四单元：激励性薪酬模式设计 第五单元：卓越绩效管理模式构建 第六单元：如何留住核心人才,培训与企业成长的关系,培训支撑,案例分析：培训没有达到效果该怎么办？,

13、国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。 和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门“团队建设与团队管理”的课程，其主旨为“让员工心甘情愿地协力完成共同目标”。在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。 培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人力、物力？,培训的职责划分,培训职责划分,部门主管,培训部门,决策层,人力资源部门,学员,培训的

14、效益/意义,培训是投资还是消费？ 培训会有哪些效益？,一个中心 -培训对谁好处最大？,第一个基本点： -培训需求分析,第二个基本点： -培训效果的追踪,员工！,一个中心两个基本点,1-40,培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备,运作层面,资源层面,制度层面,报名,学籍管理,内部 讲师管理,外部 讲师筛选,费用管理,新课程 开发管理,培训管理IT支持系统,培训计 划制定,培训需 求分析,培训评估,培训需求,培训预算,培训计划,培训实施,培训管理系统图,培训需求的层次分析,组织分析,工作与 任务分析,人员与 绩效分析,应该做到 什么？,实际做到 什么？,工 作 说 明,任职 资格 要求,绩

15、效 考核 结果,职业 发展 计划,培训需求分析系统,问卷培训需求调查法,优点 参与度高,缺点 易走形式 填写者有负担 填写者对课程等不了解，凭兴趣 工作量大 填写结果用处不大,静动态培训需求调查法,1是基础级：了解基本知识； 2是晋升级：有一定知识，能在简单和没帮助的情况下运用 3是专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导 4是专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名。,静态需求模版 (培训矩阵),注：“1”表示有此需要，“O”表示没有需要,培训效果评估的四个层级,效果转化20字方针,及时转化；（培训结束后一周内） 全员参与；（培训公司、企业、高层、培训主管部门、受训者） 持续改进；（P-D-C-A） 有效激励；（制定奖惩措施，及时激励） 制度保障。（形成制度和文化）,职能别培训 市场、网络、 人力、企划 行政、财务等,上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练,阶层别培训 经理级、主管级 职员级,其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,企业培训体系,目 录,第一单元：高层应必备人力理念 第二单元：招聘管理与人才甄选 第三单元：人才培养与技能提升 第四单元：激励性薪酬模式设计 第五单元：卓越绩效管理模式构建 第六单元：如何留住核心人才,1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难