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1、第四讲 组织沟通,有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符,并最终实现组织目标. 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日常活动而发生. 与公司规模有关(大规范过程长;小不够规范过程短效果容易控制) 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有一定的约束.,组织沟通类型,内部沟通 纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间) 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和非正式沟通（对象、时间及内容未经计划） 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）和口头沟通（快速传递、即时反馈） 外部沟通,组织沟通的流向,纵向 横向 斜向
2、 外向,下行沟通,3种主要形式 书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等) 面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息) 电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等),下行沟通以实现下列沟通目标,告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等 突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度 探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题 考察员工所享受的各种福利待遇 了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响 了解企业对社会或公益事业所做出的贡
3、献 让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力 使新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛 外界了解企业发展的窗口。,信息理解漏斗图,下行沟通中的障碍,管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式、扶持式、委托式) 接受者沟通技能上的障碍 沟通各方心理活动引起的障碍 不善倾听 草率评判 编码环节语义方面的歧异,下行沟通的策略,制定沟通计划 “精兵简政”,减少沟通环节 “去繁从简”,减轻沟通任务 授权的加盟 言简意赅,提倡沟通内容简洁明了 启用反馈 多介质组合,减少抵触、怨恨的沟通5法则,首先掌握事实 了解当事人的想法 私下处罚员
4、工 对事不对人 不要意气用事,上行沟通的作用,提供员工参与管理的机会 减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力,上行沟通,下属向上司的沟通 3种主要形式： 意见反馈系统 员工座谈 巡视员,上行沟通的策略,建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通 共同进餐 四下走动 深入工地 娱乐活动 改革管理体制,让员工参与,横向沟通,组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通 横向沟通的作用： 保证组织目标的实现 弥补纵向沟通的不足,横向沟通的障碍,部门本位主义 员工短视倾向 对组织结构的偏见 个性冲突 猜疑、威胁和恐惧,横向沟通的策略,树立内部顾客的理念 倾听
5、而不是叙述 换位思考 选择正确的沟通形式 设立沟通官员,制造直线权力压力,小道消息,小道消息的特点,不受管理层控制 被大多数员工视作可信并可靠 传播迅速 很大程度上有利 关系到人们的切身利益,减少小道消息的消极影响,公布重大决策及时间安排 公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为 公开讨论组织的未来计划 公布组织内外的一些必要信息 公开讨论事物可能的最差结局,有效沟通在组织中的作用,激励作用（1992，美国西北航空公司，打电话，增收节支的建议） 创新作用（松下意见箱萧伯纳的苹果） 交流作用(生产部与市场部克服本位主义),外部沟通,案例分析,亨达公司面临什么危机? 产生这场内讧的原因是什么? 怎
6、样帮助亨达公司走出这场困境?,案例,2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品开发部人员对营销部的人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另一方面，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理。,
