北京电力公司人力资源管理业务流程梳理

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1、,机密,北京电力公司 人力资源管理业务流程梳理项目建议书,（二零零四年九月，中国北京）,1,目 录,1. 华夏基石人力资源顾问公司简介,3. 北京电力第一阶段需求分析,2. 华夏基石人力资源管理体系理念,4. 项目思路与目标,2,华夏基石由和君创业人力资源事业部 与深圳益华时代强强联手组成,和君创业 人力资源事业部,益华时代 人力资源咨询公司,和君创业 H&J VANGUARD,中国本土最大的管理咨询公司。 被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者。 提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务。 在30多个行业为100多家大型企业提供咨询服务,中国十佳人力资源顾问公司之一。 职业经理人最

2、多的人力资源咨询公司之一。 深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最多的，出书最有操作性的咨询公司之一,华夏基石 人力资源 顾问公司,3,华夏基石基本介绍,华夏基石的理念： 客户的成功是我们最大的成功,华夏基石的定位： 致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、 变革与管理改善,国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问中： 学历：博士10，硕士85，学士5； 毕业院校：清华、人大占70，专业： 专业：人力资源专业60，工商管理20，其他20； 平均工作年限：4.5年。,4,近期典型客户1,中国电信集团总公司,新疆电信公司,中国空

3、间技术研究院,人力资源管理体系,8000名正式职工，上市企业,中国最大的科技研究所 神州五号的独立研究生产单位,浙江联通,人力资源管理体系,5,近期典型客户2,中国南方航空公司,近三百架飞机，,中国珠海翔翼公司,中国最大的飞行培训中心,江苏电力集团公司,100家中国最大国有企业的第三位,中铁一局,总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地,中国北方工业集团公司,年销售额超过250亿的中国军事贸易单位 业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等,天津电力建设公司,建设部电力工程施工总承包壹级,6,“芙蓉王” 常德卷烟厂 白沙集团 . .,烟 草,金信信托 深圳金融联 中国平安保险 . .,金融保险,南方

4、航空 雁南飞旅游 首都在线263 中华英才网 中国技术进出口总公司 中国国际电视 总公司 . .,服务商贸,房地产,新奥集团 恒明珠 深圳华侨城 新世界房地产 安徽金大陆 . .,湖南正虹 四川龙蟒 山东六和 广东恒兴 . .,农业物资,注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。,华夏基石的服务过的客户,7,设备商,手机商,深圳华为 大唐电信 烽火科技 四川迈普 . .,京信通信 夏新电子 深圳爱施德 TCL . .,武汉邮电科学研究院 山东鲁能电力设计院 中国空间技术研究院 . .,研究机构,三菱空调 三星中国 夏新电子 TCL 美的集团 顺特电气 深圳安科 . .,

5、消费电子,中国电信集团 新疆电信 浙江电信 浙江联通 北京移动 . .,电信运营,注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。,华夏基石的服务过的客户,8,华夏基石专家阶段完成的部分教材,9,华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心,10,1. 华夏基石人力资源顾问公司简介,3. 北京电力第一阶段需求分析,2. 华夏基石人力资源管理体系理念,4. 项目思路与目标,目 录,11,北京电力的管理问题应该系统思考,企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面

6、临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系统思考、系统解决。,（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）,12,可持续发展 企业生存和发展的核心命题,由产品 成功转 向企业 成功,一个企业能够多大取决于企业家境界与追求,客观依据 就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。,从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值,13,人力资源对于企业的战略意义（续）,人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能

7、具有可持续发展的。 一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：,14,依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职种人才的评价分配模式,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式

8、多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享,15,企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用,企业核心竞争力有赖于核心关键人才,科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少,16,分析企业多年来 成功因素,与外部市场比较 提炼关键成功因素,关键成功因素逐渐细化 形成三层次素质模型,通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能力）与人才标准,17,因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年

9、的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手段,低,高,战略价值,高,低,稀缺性,核心人才,稀缺人才,通用人才,辅助人才,将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才,企业的四类人才 导致不同人才 需要采用不同的方法评价,具备核心素质,通用素质,通用素质,角色素质,通用素质,18,核心人才的标准：稀缺性，价值大,市场稀缺性（量化数据）,价值大小（关键成功要素 与岗位评价的手段）,19,量化岗位市场稀缺性分析,第一步：进行公司人均招聘成本计算,第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表,第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位,第四步：分别评估需要调整的

10、岗位在M值表具体位,第五步：参照表中系数查出M值系数,第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数,20,对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准,形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工作内在动力 评价重点是素质（能力)的评价,目标引导产生引导力量 评价重点是业绩指标评估,通过职业化行为标准建立引导各类人才 举止有方寸，处世有追求 评价重点是任职资格标准评价,通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础,21,企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需

11、要从以下五个环节入手,四大机制,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,六大系统,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,四大支柱,机制、制度、流程、技术,一个核心,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,最高境界,文化管理,22,华夏基石提出的战略/行业/标竿的角色的素质模型开发方法,注：基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未来。,23,1、确定成功的

12、标准（优秀绩效的行为标准） 、支持其更加客观的工作评价和改进 3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法 4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础,1、进行目标沟通提供一种共同的语言 2、提供更多的客观的绩效标准 3、阐明更优秀的标准，便于提供指导 4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路,1、强化共同的战略文化，远景 2、建立了对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发， 3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系 起来增加有效性 4、对任务的共同理解,企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层建立,24,人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统,25,个人的成功取决于

13、能力，员工的发展取决于职业化。员工职业化体现在下图所示三个方面。任职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组织所需能力的一致。,为什么建立任职资格体系（续）,建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要,26,为什么建立任职资格体系（续）,建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要,27,任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。,任职资格体系的一般性内容,28,分工的基础：素质测评和轮岗,29,案例说明：某大型国有企业的技术人员的成长模式 （以测控与数

14、管分系统设计职种为例）,电 子 学 与 通 信,机 械 工 程,可 靠 性 技 术,测 试 计 量 技 术,计 算 机 应 用 技 术,主任设计师,副主任设计师,主管设计师,设计师,见习设计师,大学电子学与通信专业毕业,分配到测控与数管分系统设计部门工作,在担任见习设计师期间,努力自学计算机应用技术,任职能力增强，晋升为设计师。,积极向同事学习机械技术。并与自己的专业相结合。,成为主管设计师后，又在项目工作中掌握了可靠性技术。,攻下所属分系统设计中最后一门技术难关。,掌握了所属分系统的所有专业技术，因此晋升为主任设计师。,高级技术专家,一级技术专家,二级技术专家,三级技术专家,四级技术专家,3

15、0,案例续：规范员工职业发展跑道,决策指挥职类,经营决策 职种,4,3,2,1,团队管理 职种,4,3,2,1,专业技术职类,职种A,4,3,2,1,5,6,职种B,4,3,2,1,5,6,任职资格管理系统（平台）,新员工,首先进入专业技术职类某职种跑道,有可能继续在本职种中发展，也可能转入另一相关职种,有可能继续在本职种中发展，也可能转入决策指挥职类的团队管理职种,有可能在团队管理职种中继续发展，也可能转入经营决策职种,31,三个配套的激励手段（案例）,任职资格发展通道,型号设计通道,预先研究通道,型号设计激励,预研项目或课题激励,任职资格激励,32,人力资源管理体系业务关系与绩效管理体系,

16、33,项目中依据目标传递，系统融合，量化评估目的来关注北京电力的绩效管理体系,绩效管理无法传递 北京电力发展战略和压力,绩效管理活动缺失 重要环节，系统性不足,绩效管理设计缺乏量化 科学管理和评价手段,具体 措施,1、部门目标进一步细化 成各级岗位的KPI和行为 2、拉开关键业绩指标与 其他指标之间权重，实现 资源聚焦 3、部门绩效考核成绩和 个人绩效成绩挂钩（正态 分布各种情况应用）,1、将绩效计划，日常监督 明确在制度上，使各环节连续 2、各岗位考核结果与多种 激励手段相结合 3、明确绩效管理责任人，加 强企业绩效管理活动各级参与 4、各部绩效管理制度与院绩 效制度的原则，程序相同,1、部门关键业绩指标建立 2、岗位关键业指标建立 3、针对不同性质岗位的人 人员评价要点不同，定性 与定量评价权重有不同 4、通过制度明确，各级管理 着必须进行日常检查和监督 并按照规范予以评价，列入 管理干部职业化行为规范内容考核,实现战略的绩效管理,系统提升的