人力资源经典版

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1、1,三种人力资源模型,承诺雇佣模型：在员工关系上比较长远并注重在企业内开发社会和智力资本 交易雇佣模型：在组织内最小化工资和福利开支，并维持最低的交易和雇佣水平 核心非核心混合雇佣模型,2,三、人力资源管理的作用（1）,帮助组织实现目标 有效的利用劳动者的技能 为组织提供训练有素和动机良好的员工 提高员工的工作满意度和自我实现 实现员工工作生活质量（Quality of Work Life）,砌砖工人的动机,3,三、人力资源管理的作用（2）,与所有员工交流人力资源管理政策 坚持符合伦理规范和社会责任的行为 管理对个人、团队、企业及公众都有利的变革 提高应急管理能力和加快循环时间,人力资源管理的

2、目标 就组织而言，是组织生产率的提高和组织竞争力的增加； 就员工而言，则是工作生活质量的提高和工作满意度的增加,4,4种人性假设理论 10条基本原理,1.5人力资源管理的基本原理,5,1、经济人假设（X理论） 享乐主义：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利。 荀子：目好色、耳好声、口好味、心好利、骨体肤里好愉逸 激励方法：必须用强迫、控制、物质奖励和惩罚等手段才能使人付出努力。,一、人性假设理论（1）,6,2、社会人假设 人们最重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的积极性是决定性的因素。 孟子：恻隐之心、善恶之心、辞让之心、是非之心 激励方法：良好的工作气氛，与同事

3、之间和谐的人际关系。,一、人性假设理论（2）,7,3、自我实现人假设（Y理论） 只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，才会感到最大的满足。 梁启超：把个人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立 激励方法：是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类高层次需求。,一、人性假设理论（3）,8,4、复杂人假设（超Y理论） 人是很复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄，不同的时间和不同的地点会有不同的表现。 告子：性犹湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。” 权变理论：根据情境采取适当的管理和激励措施。,一、人性假设理论（4）,9,1、系

4、统优化原理（同素异构原理） 用系统理论来分析，组织结构的作用是使人力资源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势。 2、能级层序原理（能级对应原理） 具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任，实行能力与职位的对应和适应。（例如：处于组织上层、中层、下层的不同职位，对人员素质能力的要求差别很大。） 孔子：强弱异任,二、HRM基本原理（1）,10,3、要素有用原理 在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为他创造发挥作用的条件。（换言之，“没有无用之人，只有没用好之人”。）眉毛和五指 4、互补增值原理 人作为个体，各有长短，不可能

5、十全十美；工作往往是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势。（内容包括：知识互补；能力互补；性格互补；年龄互补等。）龟兔赛跑,二、HRM基本原理（2）,11,5、动态适应原理 在人力资源的管理中，人与物的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的过程。（要权变地对待岗位调整、人员调整和弹性制等，实现动态优化组合。） 6、系统动力原理（激励强化原理） 指在人力资源管理活动中，通过物质的、精神的或其他方面的鼓励和褒扬，激发人的工作热情，调动主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。激励与约束的尺度,二、HRM基本原理（3）,12,7、公平竞争原理 指对

6、竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。（要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。） 8、信息催化原理 信息能增强人们的希望与追求，激发工作热情和动力。来自环境的信息可使得员工的愉快和顺畅，间接的影响生产效率。（应该高度重视人力资源教育培训工作，保持人力资源的质量优势，这是增强组织活力和竞争力的关键。）,二、HRM基本原理（4）,13,9、主观能动原理 人是有生命的、有思想的、有感情的、有创造力的一种复合体，不要把职工当成机器人看待，而要高度重视人的主观能动性的开发。（应为人才的培养和使用创造良好的外部条件完善的制度、周到的培训、宽松的环境等，使人们的思维

7、运动越来越活跃，其主观能动作用大显神威。） 10、文化凝聚原理 组织的目标、道德、精神、风气、哲学、制度、形象这些精神文化条件，是组织凝聚力的根本，缺了它无法满足成员的社交、尊重、自我实现、超越自我等精神需要。（换言之，一个组织的凝聚力，归根结底，不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。）,二、HRM基本原理（5）,14,工作分析（job analysis）：对一项工作相关的重要方面收集信息的有目的的、系统的过程。 工作描述(job description)：工作分析的主要成果。它是作为一个组织特定单位的工作的书面总结。 工作规范（job specification）：是有效完成

8、一项特定的工作所必需的知识、技能、能力和其他特征的书面说明。,工作分析中的术语（3）,15,一、为什么要进行工作分析？,组织结构图的作用：能够说明组织内上下级的隶属关系和责任关系，使员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位。 组织结构图的局限性：无法说明各项工作的日常活动及其职责、组织中实际的沟通方式、员工受监督的程度、各级经理人所掌握的实权范围。 工作分析就是要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个细节及其对员工的要求等。,在组织还没有建立工作内容和对任职资格的精确描述，或者原来的描述已经过时的情况下，都需要进行工作分析。,下一页,16,二、工作分析在HRM中的作用,工作分析是人

9、力资源管理最基本的工具,17,全面工作分析在HRM中的作用,18,6W1H工作分析公式,1、WHO ：谁来完成这项工作（责任者） 2、WHAT ：工作具体做什么事（工作内容） 3、WHEN ：工作何时完成（工作时间） 4、WHERE ：工作地点在哪里（工作岗位） 5、WHY ：为何这样做（工作的意义） 6、FOR WHO ：为谁工作（与其他岗位的 关系包括上、下级，同级关系） 7、HOW ：如何工作（工作方法）,19,二、工作分析的方法,工作分析的方法实际上指的是：所需资料（信息）的收集方法或调查方法。 定性的分析方法，如：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法等。 定

10、量的分析方法，如：职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法等。美国：职业名称字典职业信息网,在实际操作中经常是定性与定量相结合多种方法的综合运用,20,三、工作分析的结果,工作描述（job description）也被称为工作说明，以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中使用的设备和工作条件的信息。是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程的描述。 规定对事的要求。 工作规范（job specification）也被称为任职说明，用来说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。是对完成此工作员工的资格条件的描述。 规定

11、对人的要求。,工作规范可以包括在工作说明中，也可以单独编写,21,2.3 工作设计,工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。 工作设计的目的是说明工作应该如何做才能既最大限度的提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度的满足员工个人成长和增加个人福利的要求。,22,二、工作设计的方法（1）,1、传统的科学管理方法 基本途径：时间动作研究；目的：实现工作的简单化和标准化，以使所有员工都能够达到预先确定的生产水平。 特点：工作安全、简单、可靠，最小化工人的精神需要。只关心工作任务，很少考虑工人的社会和个人需要。,适用于对教育水平、个人判断和决策活动要求比较少的加工制

12、造行业。,23,二、工作设计的方法（2）,2、人际关系方法 工作扩大化（job enlargement）扩展一项工作包括任务和职责，使工作内容在水平方向上扩展。 工作轮调（job rotation）让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。 工作丰富化（job enrichment）在工作中赋予员工更多责任、自主权和控制权，垂直增加工作内容。,使员工得到经济利益的外在报酬的同时，得到工作的成就感和满足感等内在报酬。,24,二、工作设计的方法（3）,3、工作特征模型方法 在工作丰富化的基础上形成，在工作中添加一些使员工获得成就感的激励因子，以使工作更有趣和富有挑战性，目标是员工的满意度。 内

13、容和逻辑： 工作的某些核心特征（技能多样化、工作整体性、重要性、自主性） 关键的心理状态（感受到工作的意义、工作结果的责任和了解结果） 个人和工作结果（内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率）,丰富化并不适用于所有的工作、所有的员工,25,二、工作设计的方法（4）,4、优秀业绩工作体系 含义：将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一种方法。 特点：同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为二者相互联系、相互影响，必须有效地配合起来。 方法：工作任务分配给多种技能的员工形成的工作小组，小组的管理者有足够的权利，对小组实施领导和激励。,特别适合于扁平化和网络化组织结构,26,二、工

14、作设计的方法（5）,5、辅助性的工作设计方法 指的是缩短工作周和弹性工作制。 6、社会经验方法 现实中有许多企业并不进行专门的工作设计，而是利用已经经过实践检验的各种工作任务、责任和所需要的技能以及工作内容之间的联系。 特点：强调各种工作在不同组织之间的共性和相似之处，按照工作内容的流行做法进行管理决策。,下一页,27,二、人力资源计划的内容,企业人力资源计划包括三个层次：总体战略规划、战术计划和行动方案，如图3-2。 战略计划：主要是研究社会和法律环境的可能变动将对企业人力资源管理的影响等问题。 战术计划：是对组织未来面临的人力供求形势进行预测，包括对组织未来员工的需求量和组织内、外的人力供

15、给状况的详细预测。 行动方案：是根据预测的结果制定的具体行动方案，包括招聘、辞退、晋升、培训与发展、工作调动、工资福利政策和组织变革等。,28,人力资源规划的政策措施,1、人员短缺时，可采取的措施主要有： （1）培训企业内部职工，根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇； （2）进行平行性岗位调动，需进行岗位培训； （3）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷奖励； （4）重新设计工作、技术创新以提高工作效率； （5）雇佣临时工或工作外包； （6）制定招聘政策，向社会招聘。 （7）制定措施调动现有员工积极性。,29,人力资源规划的政策措施,2、人员过剩时，可采取的措施主要有： （

16、1）永久性地裁减或辞退职工； （2）关闭一些不盈利的车间或临时性关闭； （3）实行提前退休； （4）重新培训员工，调往新的岗位，或适当储备人才； （5）减少工作时间，可以相应减少工资； （6）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。,经济危机裁员的风险,30,3.2 人力资源需求预测,需求预测（requirement forecast）是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。 一、管理人员判断法 二、转换比率法 三、集体预测法 四、回归分析法,31,供给预测方法,一、技能清单 二、管理人员置换图 三、人力接续计划 四、转换矩阵 五、外部劳动力供给,32,劣势,内 部 招 聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使培训投资得到回报 选择费用低，离职率低,来源广，余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源