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1、1,管理培训,人力资源管理,2,一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系,目 录,3,企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分 开发人力资源以做好工作,人力资源管理：引言,合适的人 在合适的 位置上,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。 在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一
2、当十、以 百当千的乘数效应。,4,人力资源管理不是传统的人事管理,人力资源管理：引言,我们人事部门？保证每 人在生日得到一张生日卡 ，在感恩节得到一只火鸡,传统人事部经理除了招收新工人和发薪水， 还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫 停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事 工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对 企业作出贡献。,5,现代人力资源管理产生的历史基础,人力资源管理：引言,工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新,对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现,科学管理运动,早期工业心理学,文官制度以来日益增加的政 府人事活动,人事专家以及由他们组成的 部门的出现,人际关系运动
3、,行为科学,6070年代的社会立法和 法庭裁决,6,人力资源管理对组织有8大贡献,人力资源管理： 贡 献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,我也要努力！,7,人事部门期望的职责及活动 （对40项活动的排序）,人力资源管理：引言,职责,直线经理排序,人事经理排序,赞助性活动，就业机会均等,1,2,招募,2,3,薪资管理,3,1,付酬结构设计,4,35,意见处理,5,5,保险福利,6,5,人事计划,7,12,职前教育,8,32,退休,9,12,工资测算,10,36,8,人力资源部
4、门的主要职能及其相互作用,人力资源管理：职能,吸引,调整,评价,发展,录用,保持,争得来、留得住、用得好,9,人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责,人力资源管理：职责,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，使各单位人事 计划与战略计划相一致,工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的资料，作最终录用 的决定,服从法律及其规定，发收申请表 ，笔试，考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康
5、安 全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈,技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针,10,人力资源部门在五个方面支持直线管理人员,人力资源管理：职责,工作的人性化,按工作绩效付酬,弹性工作时间,灵活的报酬计划,职业生涯计划,工作的丰富化 操作的简化 工作轮换制,公平付酬 能力主义 实际成效,解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题,满足员工职业咨询 解决工作中的压
6、力 满足退休前的准备,企业战略,员工要求,社会环境,11,一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系,目 录,12,职位说明书应该怎样制定？,我们可是有言 在先的?,1、职位的目标与企业的战略任务的关系任何 2、该职位的供货者是谁？ 3、其产品的顾客是谁？ 4、职位持有者负责管理的资源？ 5、职位的服务、质量、生产率指标 6、个人业绩和小组业绩的定量标准,13,一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力
7、资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系,目 录,14,人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础,人力资源：挑选和培训,人力规划,人员挑选,人员培训,岗位职务规划 人员补充规划 教育培训规划 人力分配规划 人力需求预测 人力供给预测 人力供求平衡,人员挑选的目标 确定公司用人要求 吸引人们前来应聘 从申请者中挑选,培训的内容 培训的程序 培训的结构 培训的政策 培训的方法 培训的技术 培训的项目,15,人力需求的预测有三种方法,人力规划：需求预测,经验估计法,统计预测法,工作研究法,自下而上,自上而下,由
8、直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意,由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划,通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而,比例趋势分析,经济计量模型,通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而,先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而,16,人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测,人力规划：供给预测,分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年
9、龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道,17,人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素,人力规划：供给影响因素,地区性因素,全国性因素,公司所在地和附近地区的人口密度 其它公司对劳动力的需求状况 公司当地的就业水平、就业观念 公司当地的科技文化教育水平 公司所在地对人们的吸引力 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件,全国劳动人口的增长趋势 全国对各类人员的需求程度
10、 各类学校的毕业生规模与结构 教育制度变革而产生的影响 国家就业法规、政策的影响,18,一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系,目 录,19,确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段,人员挑选：确定要求,工作分析,工作说明书,工作规范,确定用人的程序,工作的内容 工作的职责 与公司内部其它 工作的关系 工作的应知应会 经验、年龄、教育 技能的培养 徒工见习制度 工作环境条件,工作识别事项 工作概要 需完成的具体工作 其它的特殊事项,
11、智力条件 身体条件 经验与知识技能 责任程度,公司用人的确定 有其自身的客观 过程，须依照一 定的程序来进行,20,确定公司用人要求的程序,人员挑选：确定要求,公司原有 职位空缺,公司是否已 批准补充职工,公司原有 职位空缺,要求公司 批准,获得批准,是否已有工作说 明书、工作规范,审查、修订、更新 工作说明书,工作分析，形成 工作说明书,确定工作要求和 工作期限,公司内部能否 找到合适职工,人员内部选聘， 任命职工,采用其它方法， 吸引人们前来应聘,工作要求、工 作期限是否确定,是,否,有,无,是,否,能,否,21,不同类型的人员，招聘途径不同,人员挑选：途径,人 员 类 型,招 聘 途 径
12、,管 理 人 员,专 业 人 员,办公人员和秘书,生 产 工 人,主要途径是顾问或同行的推荐、招聘广 告、主动上门征聘等,主要途径是招聘广告、高等院校、其它 公司中的同类人员、自荐或他人推荐,主要途径是招聘广告、大中专学校、就 业培训机构等,主要来源有就业广告、就业机构、技术 学校等,22,挑选职工的程序,人员挑选：程序,应招者前来应聘,初步筛选,勉强合格者,合格者,不合格者,面试,必要测试,按工作规范 进行评估,勉强合格者,合格者,不合格者,征询意见,合格者,不合格者,决定录用,保留 以备参考,重新开始挑选,是否有 保留参 考者,是否 录用,签录用合同,从保留者中录用,不予 录用,保 留 以
13、 备 参 考,保 留 以 备 参 考,否,无,是,有,不予 录用,23,人员挑选：问题,寻找有才华的员工,别理会智商测试结果、学业成绩和推荐信，这些东西往往掺有水分，应查查他们 的经验智商，有时候经验令人受益不浅 面试时不要提模棱两可的问题，应该问些客观的问题，如“你旷过多少天工？为 什么？“尽可能获得应聘人各种情况下的实际行为记录 对衣着出众、胸有成竹且滔滔不绝的人，千万不要被第一印象麻痹。应该要求对 方提供确实的成绩记录；仔细看他是否流露出焦躁、不悦之色，这些不是超级员 工应该有的现象。,24,一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、
14、员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系,目 录,25,经理人员评价要素基本模式,考评系统：工作绩效评价,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,1、法制性 2、事业性 3、责任性 4、进取心 5、自知之明,6、自学能力 7、直觉思维能力 8、综合分析能力,9、目标定向能力 10、决策能力 11、创造能力 12、授权能力 13、组织能力 14、协调能力 15、处事果断 16、应变能力 17、交涉能力 18、冒风险能力 19、人际关系能力,20、工作效率 21、经济效益,26,管理人员评价要素基本模式,考评系统：工作绩效评价,人
15、员分类,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,经营 管理 人员,法制观念 事业心 市场和用户观念 责任性,本行业生产技术知识 知识面 综合分析能力,处事能力 控制能力 及时发现问题能力 灵活性 信息沟通能力 决策或辅助决策能力 谈判能力 社教能力,社会经济效益 工作效率,技术 管理 人员,法制观念 事业心 技术和经济观念 责任性,专业知识 知识面 对新技术新产品敏感 思维力和周密性,科学技术的鉴别能力 灵活性 信息沟通能力 协调能力,科学技术成果 社会经济效益,行政 管理 人员,法制观念 群众观念 纪律性 责任心 公道,工作经验 现代科学知识 综合分析能力,处事能力 信息沟通能力 鼓动、表达
16、能力 辅助决策能力 控制能力,工作效率 工作效益,27,科技人员评价要素基本模式,考评系统：工作绩效评价,人员分类,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,科学 研究 人员,事业心 进取心 坚韧性 协作性 诚实性,专业知识和知识更新 基础理论知识 思维力 谈判力,科研定向能力 独创能力 表达能力 容纳信息能力 发现问题能力 科技鉴别能力,科技成果,研究 开发 人员,事业心 战略观念 开拓性 协作性,基础理论知识 专业知识 观察力 判断力,发现问题能力 获得信息能力 创新能力,技术经济效益,革新 发明 人员,成就感 坚韧性 协作性,知识面 观察力 思维力 探索力,发现及解决问题能力 灵活性 信息获得及加工能力 创造能力 动手能力,发明成果 社会经济效益,现场 服务 人员,责任心 服务性 实干性 主动性,专业知识 工作经验 观察力 判断力 思维力,发现及解决问题能力
