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1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海”,2,唐永峰,中国式绩效考核,3,内容提要,第1单元 中国企业绩效考核之困 第2单元 中国式绩效考核基本定位 第3单元 中国式绩效考核基本思想 第4单元 中国式绩效考核基本做法 第5单元 中国式绩效考核基本原理,4,第1单元 、中国企业绩效考核之困,5,东莞 “亚洲商学院MBA”一个学员听我问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张“没有没有，绩效考核那东西不敢轻易搞”似乎绩效考核是洪水猛兽,洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!,6,我们很多企业没有量化管理的基础，我们的一些企业原指望通过绩效考核让干部的工资收入与业绩挂钩，而结果却常常
2、令他们失望。,结果却常常令他们失望,7,某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我抱怨：“我们公司从省公司老总到市公司老总都只在乎业绩”，我反问他：“你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要干什么？”,从省公司到市公司老总都只在乎业绩?,绩效考核的核心目的不清楚,8,据说行内流行这样的说法： 谁搞绩效考核，谁先死！ 你搞绩效考核，开个头一年就得走人 早搞早死，晚搞晚死， 不搞不死，一搞就死。,行内流行说法？,9,第2单元 、 中国式绩效考核基本定位,10,在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当然榜样， 一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发现或敢说这里面有什么不
3、对。,跨国公司是企业学习的当然榜样,11,跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它事实上只是一种辅助性的绩效考核方法， 因为这些企业还有一条业绩主线（在直线主管手上）不在此考核之列,辅助性的绩效考核方法,12,跨国公司绩效考核=量化管理辅助性绩效考核 “跨国公司绩效考核”辅助性绩效考核（传统绩效评估）,盲目学习跨国企业之误,13,量化管理是基础,本：管理之 量化管理,末：幕僚管理之 绩效管理,本末不可倒置绩效考核从中高层、从月报表开始，量化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。,14,人事安排：人事考核制度,不管有无制度，经营上总是要经
4、常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。 松下幸之助,15,“非人绩效考核”,一个是着眼于“用人、人才优化”的“人力资源经理的绩效考核” 另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问题、业务发展问题的“非人力资源经理的绩效考核”（简称“非人绩效考核”）,16,比较表,17,18,19,中国式绩效考核实施策略,20,第3单元 、中国式绩效考核基本思想,21,“难量化的如何量化？” “主管们只关心业绩怎么
5、办？” “主管把他手下都打满分怎么办？” “主观性如何克服？” “多做事多犯错，不做事得高分怎么办？” 事实上都是方法和思路除了错造成的！,如何回答下列问题,22,1、厘清考核初衷,手段 支持平台,23,管理两个方面：内容+形式,内容、目标：工作业务（直线主管）6070% 形式、手段：规范管理（部门职能而非结果、职能部门而非直线部门）30-40%,24,切中老板需要,何谓战略性人力资源管理？,25,错位,26,何谓战略性人力资源管理,长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务-订单的矛盾 生存与发展的矛盾,27,2、改变几种做法,案例：你要怎样为“能力”打分？,28,德可以被考核吗？ 人心隔肚子，
6、君子报仇十年不晚 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命即上岗之前,考核是赛马，还是相马？,29,相马与赛马：考核与评估之别,30,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人人们很反感 对人的评价反感,考核工作，还是要考核人？,31,32,考核人（态度、能力、德行）：人会反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感,考核人还是考核工作,33,直线主管反感 被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价几乎是人格上的一种侵犯：你如果拿事实说话我没话讲。,主观
7、评价之误,34,没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说：没事可以理解 当面说：有事侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！,没有人喜欢被别人评价,35,事实判断,评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉原因：利害关系；人情分 问题二：集中趋势的误区原因：搞平衡；方法或程序错误 问题三：光环效应 问题四：近期效应 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论,36,37,数据代替判断,客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断,38,德能勤绩 焦点：人 判断、相马 过程、结果 焦点：工作 事实，赛马,“德能勤绩”的批判,39,40,3
8、、区别几个概念,41,什么是绩效区分三个概念,42,人事考核与绩效考核,43,绩效考核的初衷：绩效考核与人事评估,44,绩效考核是刀尖：每个月、每三个月的业绩法制 人事评估：全面、面面俱到可能性、发展空间：也要以业绩为基础 也要以业绩为基础 人事评估一旦偏离业绩，即为人治,人事评估一旦偏离业绩，即为人治,45,人事考评=绩效考核+综合评估,46,第4单元 、中国式绩效考核基本做法,47,4、端正绩效内涵,48,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法：拿什么来回话可交付成果 需要我做什么我能得到什么？,什么是业绩
9、,49,绩效与业绩,绩效=业绩？,业绩数据，客观事实：直线主管主导 绩效评价，主观评价：人力资源部门负责,谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权,50,绩效与业绩的关系,绩效=业绩的导数 绩效是业绩对时间求导,51,绩效业绩的轨迹,脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！,52,业绩：y=f (t) 绩效：y=f (t) 依据业绩谈绩效，直线主管被尊重直线主管就会支持,依据业绩谈绩效直线主管被尊重,53,业绩代替“绩效”,事实代替判断不要轻易判断 无可置疑的是业绩,54,1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对
10、于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,广义绩效考核,55,5、聚焦过程和结果,56,绩效是结果，不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,出发点过程结果模型,57,出发点、过程与结果,58,出发点：只能被评价、测评、判断这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）那个人在那里干得确实不错,结论,作为出发点的“态度”只能被“判断” 作为出起点的“能力”只能被“评估”,59,6、强调结果导向,60,问题： 多做事多犯错：得低分 少做不做不犯错：得高分 对策： 过程40%+结果6
11、0%,案例：多做事多犯错：得低分？,61,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：结果导向,62,（1）、扣除考核成本高； （2）、扣除未指向总目标； （3）、对上工序自有考核 他的错有处罚 （4）、加入一点强势（结果导向），可以减困扰 （5）、关注点聚焦于整体目标,63,。只考核结果：如业务提成 。并重： ， 。用结果“一票否决”安全： 。,彻底代理只考核结果 部分代理过程结果并重,绩效以结果为导向,64,第5单元 、中国式绩效考核基本原理,65,7、理解量化本质,66,党政工团的绩效考核,、领导指示创造力 、工作项目（策略展开） 、标准（什么叫完成：可交付成果） 、考核
12、（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!,67,职能部门的考核,管理=维持+改进 1、维持：服务纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容+标准到位+而且让服务对象（下工序）知道 2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的考核,68,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,69,如何量化,量化方法：相对刻度值 等级标准：3级、5级刻度分值 检查表(给分法)、纠错法扣分一览表 案例：职能部门之：服务纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 量化的本质是工作要求（内容+标准）的明确化,70,量化的本质,量化的本质是工作要求的明确化： 内容
13、+标准 可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度,71,量化的思路,1、是否 你一定会说“不可以” 2、那你告诉我 你会告诉我“有哪些哪些 ” 3、接下来我问你： 你说的这些工作？你接下来告诉我的也就是工作的标准了！,72,假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么 清零：从头思考,清零：从头思考,73,你要什么，你就考什么！,74,要什么：工作内容+标准,1、全公司各级主管 应该跟你要什么？ 2、自 审查、修订手下所写的“要什么” 3、形成 的系统化、结构化的“要什么” 例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）,75,你能测评的
14、就是你能管理的. 如果你不能测量它，你就无法管理它! 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？,能管理能测评；能测评能管理,76,8、考核就是管理,做绩效考核的过程 就是 的过程,77,考核是管理的本质,考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样考核手下。,78,绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理,绩效考核：总经理亲自主导,79,9、管理=代理+自理,80,代理+自理,（奖金基数区别）,81,固定工资与浮动工资：y=k+b,82,过程与结果的关系决定了考核的重点,83,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,84,主管把他手下都打满分怎么办？,代理到位，让他为自己工作把其所管辖区域的结果面与其收入挂钩，其收入挂钩的程度和比重由其所具有的自由度（自治度）决定。 法制加强，减少他的自由度（自治度）从而降低其所管辖区域的结果面与其收入挂钩的程度和比重。,85,10、月度考核与浮动工资,86,浮动工资的本质,87,责任薪与基本薪,88,薪资模式的构成要素对比,89,谢谢阅读 ！ 如果本资料让你受益，请分享给你的亲友,谢谢阅读,
