经典流程管理意识培训.ppt

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1、课程目的,对流程管理中经常出现的问题进行分析， 参考流水线的管理模式， 导入流程管理理念， 讲解流程管理的基本概念和原则， 并提出流程管理的解决思路 以及最终期望达成的流程管理的结果。,企业管理现状,1,流程管理背景,2,完成任务指标,3,自身工作分析,4,公司经营状况,5,2010年工作计划,6,目 录,纵向的组织结构,3,典型的制造企业,4,5,部门的形成,纵向组织特征,6,纵向组织信息流向图,7,企业信息流、物流、产业链的方向,8,没有流程管理难免发生的六个问题,9,没有流程管理的惊人低效益,哈默(Michael Hammer)的发现：,Reengineering the Corpora

2、tion,在一般企业的正常工作中，有85的人没有为企业发展创造价值。其中：5的人看不出来是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标准在工作。,10,11,科层等级(权力推动）管理的六个特征,权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让被管理者不得不服从。 影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。 权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。 没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所买断的工作时间内

3、，他的一切都归老板所有。 被管理者处于绝对依从附属的地位。 中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。,12,职能分工（职能推动）管理的六个特征,强调专业知识和专业技能的作用。 职责界定清楚而僵化。 彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来实现。 影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。 被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。 中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师傅、“专家”，都

4、有自己的特长和技能。,13,自主参与（参与推动）管理的八个特征,权力意识开始淡化。 强调企业的事务与员工的利益紧密相关。 强调对员工个人价值的尊重。 在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。 承认职责分工管理的局限性。 影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。 员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。 中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。,14,流程（流程推动）管理的九个特征,强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。 强调管理者与被管理者的平等。 内部职责分工不再僵化。 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。 企业内部所有活动的目

5、标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。 这里不再有庞大的中间管理阶层。,企业管理现状,1,流程管理背景,2,完成任务指标,3,自身工作分析,4,公司经营状况,5,2010年工作计划,6,目 录,第二章 流程管理的背景和趋势,当今世界对企业的挑战,过程管理的产生背景,三大驱动力,企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化,现代企业已进入“3C”时代,顾客 Consumer,竞争 Competition,变化 Ch

6、ange,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就： 专业化分工 组织分层制,“3C”时代,市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满意,客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,建立规范的业务流程体系； 定期评估流程的运作绩效； 建立流程持续优化的机制；,第三章 流水线生产的启示,步步上移流程,企业管理现状,1,流程管理背景,2,完成任务指标,3,自身工作分析,4,公司经营状况,5,2010年工作计划,6,目 录,从一段视频说起,流水线的好处,分工明确 高度的专业分工 责任清晰 结果可以监控 效率很高

7、可以看板管理 成本可以得到有效控制,流水线管理的挑战,批量化生产是必须的 个人能动性很差 容易造成窝工 实物传递会比较容易,流水线的管理应对,生产线的工业工程设计 生产线支持工位的设计 柔性生产模式的应用 生产节拍的计算和改进,第四章 流程管理的基本原则,30,为什么关注业务流程,使企业注意力集中在客户上； 使企业预测变化和控制变化； 通过提高资源利用水平提高企业竞争能力； 以较快的方式对复杂活动形成的变化做出反应； 帮助企业内部单元有效率地管理互相间的关系和有效率地管理外部的关系； 给企业活动提供系统的解决方案； 让企业能迅速知道问题出在哪里和怎样出错的。,31,各个业务领域均具备一套完整的

8、绩效评估系统，并与整个企业绩效评估系统相联系； 通过提高流程管理水平可以提高业务水平； 强调客户（内部和外部）满意和减少浪费； 系统性、战略性地思考问题，可以使我们既看到树木也看到森林； 是一些标准化认证机构要求的，比如ISO9000。,为什么关注业务流程,32,企业价值增值导向原则的标准要求,企业价值增值的导向原则是什么意思？,企业组织所有活动都必须指向企业价值增值的目标，而不仅仅是满足中间价值的增值，客户价值也只是一种中间价值。,第一原则：,33,34,为什么企业价值的增值 客户价值的满足？,利润从中间环节流走了。 把精力集中于能为企业价值带来充分大的增值的客户，并在为他们提供充分多的价值

9、满足的同时，实现企业价值的增值 。 企业毕竟是以赚钱为目的的社会经济组织。,35,企业价值增值是业务流程的依据和原因,36,凡是不能服务于企业价值增值的流程和流程活动，都必须无条件地清理、清除。 必须正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系。 要把企业四大价值目标都具体落实到企业组织的各个单位、部门和岗位的工作中去。 要区分企业价值与企业领导人、管理人员的价值。,具体要求,37,企业资源集中使用原则的标准要求,企业资源集中使用原则是什么意思？,对企业资源实行共同享用，避免资源重复投入，减少资源浪费，保证流程通畅。,第二原则：,38,39,企业资源的使用权必须随着流程活动走，而不能把它固定在特定

10、的单位、部门。 把对资源的集中使用的效益责任与业务流程的运转对应起来。 资源的使用效果和效益以流程为单位来核算，甚至以相对独立的流程活动单位来核算。 不允许形成任何形式的单位、部门各自为政，垄断企业经营资源的局面。 要求对应于业务流程的资源投入需要，依据流程活动要求行使相应资源的支配、使用权。,具体要求,40,企业是一个有机整体，资源只能集中使用,41,信息现场处理原则的标准要求,信息现场处理原则是什么意思？,让获得相关变化情况信息的人，以及要由他们对应变化做出反映的现场操作人员，根据实际情况的变化及时做出反应和调整 。,第三原则：,信息：内、外部环境发生变化的情况。,42,43,信息发生在何

11、处，就必须由何处现场人员做出分析和反应。 发生在业务流程之内的问题，必须由其承担主体分析、解决。 适当给予活动承担主体先用后批资源的权力。 对于突发性问题的处理所需资源，须据预测事先做出安排和计划，同时也确定一个限额。,具体要求,44,我被烧着啦，到底撤不撤呀？,45,员工关系平等原则的标准要求,员工关系平等原则是什么意思？,不允许一部分人把自己的意志强加给另一部分人，而是让每一个人在这种业务流程活动中同等地参与自己的意见，仅仅根据流程运转本身的需要来决定流程团队成员的行为。,第四原则：,46,47,让每一个人都仅仅服从业务流程运转需要。 流程团队内的每一个人都有同等参与决策的权力。 在一个流

12、程团队内，流程目标没有达成，每一个人都要承担同等的责任。 对应于流程目标，所分配的相应资源在使用上，都享有平等的权力。,具体要求,48,责任无极化原则的标准要求,责任无极化原则是什么意思？,对流程目标的实现承担全部责任。 对整个企业的价值增值目标的实现承担责任。,第五原则：,两层含义：,49,50,任一成员除了要认真负责地完成自己的流程活动之外，还要对其它任何一个流程活动的承担中所发生的困难提供自己力所能及的支持和帮助。 在责任承担的程度上必须有一个相对的划分，流程活动的直接承担主体，要承担主要责任，其它每一个成员相应承担连带责任。 对流程责任的追究和流程效果的奖励直接针对整个团队。,具体要求

13、,51,定期分析改进原则的标准要求,定期分析改进原则是什么意思？,团队成员发挥主观能动性，对业务流程的分析改进确定时限，以不断寻找减少投入、提升效率、增加企业价值的新途径。,第六原则：,52,对跨单位、跨部门的综合型流程，至少三年要进行一次全面的分析改进和设计重构。 小型流程必须一个季度，最长一年做一次全面的审视分析和改进。 对流程的定期分析改进，必须作为一个具体的履职标准和责任落实到企业组织的相关岗位角色。 任何一个与之相关的新技术出现后，必须在三个月内做出是否对其进行调整和改进的反应。 要把它作为管理创新的一项主体内容，放到与重大技术创新同等的地位对待。 定期对管理人员的流程创新知识和技能

14、进行培训。,具体要求,53,重点突出原则的标准要求,重点突出原则是什么意思？,让企业组织上下都紧紧盯住对企业价值增值影响最大的20的子流程，并分析改进，保证投入，进而保证通过20的子流程来获得80的效益。,第七原则：,54,必须有对整个企业组织的业务流程结构和子流程的系统分析。 对各个子流程相对于企业价值增值的影响程度进行分级排类，使各级管理人员能够一目了然地把握重要子流程和自己的工作重点。 对企业经营资源，主要是资本资源和人力资源，必须定期地进行清理核算，以保证对重点流程资源的投入支持。 至少保证把50的企业经营资源用于对企业价值增值影响最直接、最大的20的子流程上去。,具体要求,55,工具

15、规范原则的标准要求,工具规范原则是什么意思？,在整个业务流程管理过程中，必须事先确定在何种场合要运用何种工具以达成何种目标，不允许有任何随意性。,第八原则：,第五章 流程管理的基本概念,什么是业务过程？,战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业务过程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,什么是业务过程？,过程/Process:,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动. 注：一个过程的输出通常是其他过程的输入,产品/Product： 过程的结果 公认的产品类别有四种： 硬件（如发动机机械零件） 软件（如计算机程序） 服务（如运输） 过程性材料（如润滑油）,Controls

16、控制,Resources 资源,Inputs 输入,Outputs 输出,Measurement 测量,Objective 目标,Corrective Action 改进行动,Continuous Improvement 持续改进,典型的过程模型Typical Process Model,业务过程的分类,按过程性质划分 管理过程 核心过程 支持过程 按过程对象划分 实物过程 信息过程,按组织范围划分 个人间过程 部门间过程 组织间过程 按过程结构划分 串联 并联 反馈过程,过程方法,管理过程决定核心过程的方向；支持过程是战略过程和核心过程的基础。,业务过程的组成要素,归结起来可以发现，“过程”的定义包括了以下主要要素： 过程名称与过程边界 过程拥有者 输入 输出 物的资源 过程执行者 过程控制方法 过程绩效监控与过程绩效参数 过程相关方（直接客户与供方）,过程分析“乌龟图”,过程分析“乌