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1、人力资源管理：培训与开发,暨南大学管理学院 余 英 （经济学博士 中国注册会计师）,课前练习：方案设计,A公司正在对公司的中层管理人员进行项目管理培训。假如你是A公司培训中心的负责人，请设计一份调查问卷，向被培训人员了解本次的培训效果。,课前提示,如何设计调查问卷？ 如何衡量培训效果（包括哪些内容）？ 如何达到最好的培训效果？ 如何确定培训需求？ 如何起草培训制度？ 如何实施培训管理,培训与开发,在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁 培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司董事长卡斯沃里 培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更
2、高的生产率和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃 培训很贵，不培训更贵。松下幸之助 企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。,培训的第一大误区：培训就是岗位职务培训,培训应当是全方位的，除了岗位职务培训外，还应当有创新和学习能力、企业文化培训等等。 岗位职务培训是最基本的培训，如果企业中的成员连最基本的岗位职务要求都达不到，企业不用说发展，就连生存恐怕都难。但是现代经济的发展，一方面越来越需要协作精神，以合作求竞争，以竞争求发展，因此对员工除岗位的基本要求外还应该进行沟通能力，组织协调能力，冲突处理能力等方面的训练。另一方面，由于企业所处商业环境日益多变，这要求企业能
3、适应环境调整自身以及企业内成员适应环境调整自身。在此情形下，成员的学习能力和创新能力的培训也就日显重要。 除此之外，一个需要重视的培训是企业文化的培训，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的基本要素。通用电气（GE）公司之所以能取得如此骄人的业绩，是与其实施的价值管理密不可分的。,第一讲 培训原则与培训制度,第一讲 培训原则与培训制度 一、培训与开发的定义： 1、培训：企业生产经营活动的一个环节。新雇员或现有雇员（对象），完成本职工作所必需的基本技能（内容）。 2、开发：管理开发。传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。 3、最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。
4、改变员工工作行为，提高工作绩效。 4、培训与开发的关键：工作行为的有效提高。,案例：行为变化,在由公司举办的基层主管的培训班上，帕特总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特会同意地点头，她完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容。培训结束后帕特回到了所在部门，继续采用10年来一直遵循的管理模式，一种除了她自己外不对任何人授权的模式。虽然她理解了研讨班提供的材料，但是她没有应用所学的知识，从而未对组织产生益处。,二、实施培训与开发的目的,1、提高工作绩效水平，提高员工工作能力。 2、增强组织或个人的应变和适应能力。 3、提高和增强员工对组织的认同。 三、现代企业
5、培训与开发工作的特性 1、经常 2、超前：理论前沿（太多的理论等于没有理论；人类所承受的灾难，更多的不是大自然造成的，而是我们所抱的错误思想造成的；人类历史的滚滚向前，正是来源于对新思想的信奉） 3、后延：长期目标，适应变化的环境和市场需求,培训的新变化,1、培训目标由管理知识传授转变到提高市场竞争能力 企业管理从内生性到外向性，重视经理人员非常规性的创新能力、驾驭市场能力和开拓进取等方面能力的培养 。例如，印第安娜大学和麻省理工学院的巴森商学院将传统的 MBA必修课程中的金融，市场、统计和会计课的课时大量压缩，代之以名为“创造性思维与统筹决策”的多学科相互交叉的系列课程。丹佛尔大学商学院的研
6、究生院则大量压缩经济学、法学等常规性课程，用多于常规的时间给学员开设“环球时代管理”的综合性课程。以MIT斯隆管理学院为代表的企业经理人员培训计划中，则着重强调创新管理和现代生产管理方面的内容。 2、培训内容由着重理论学习转变到注重提高解决企业实际问题的能力,培训的新变化,3、培训取向由主要面向全业内部和国内市场，转变到面向国际市场，旨在提高国际开发经营能力 ：日本的“国际人”培训；德国大众的“世界经理人”培训；韩国的“世界文化”培训 4、培训管理由企业或培训机构的个别行为转变到国家或地区的战略行为 5、培训形式由单纯的封闭式课堂教学转变到注重实践提高商业行为能力（瑞典哥德堡的乔尔马斯工业大学
7、开设的企业家实用研究生课程班）,培训的第二大误区：可有可无,持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事情，或者认为培训只不过是那些高新技术企业才应该重视的事，至于传统产业企业就没有这个必要。 这种观点的根源是一些企业，特别是一些企业的经营者对培训的重要性认识仍然比较模糊。 培训的重要性：一、一般的培训，尤其是针对性强的职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率；二、涉及企业文化的培训则可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；三、在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外
8、部招聘可能带来的一些不利影响。第三点对我国的一些国有企业尤为重要。,四、企业培训部（中心）,1、任务：职工的知识、技能与态度；企业的管理水平、产品质量和经济效益；提高职工的工作能力和对企业的责任感；激励职工，减少流失；帮助企业解决经营管理业务中的问题，促进企业的生产发展和服务升级。 2、职能：制定年度培训计划，检查执行情况；制度年度培训预算；了解各级各类人员的培训需求，制定相应的培训计划；安排培训课程与活动；管理职工培训档案；开发和充分利用培训资源，服务于企业培训业务。,五、培训的7大基本原则,1、战略原则：企业整体发展战略，实现企业的发展目标（最终目的）既要符合企业整体发展需要，又要满足目前
9、工作需要（所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查）；以战略的眼光考虑和组织培训工作。 2、长期性原则：大量人力、物力的投入可能会影响当前工作。投入就有效果（知识、技能）/后延性（态度、观念等）。,培训的长期性原则：摩托罗拉对员工的教育培训,在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工都要接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯
10、大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。,五、培训的7大基本原则,3、按需施教、学以致用：掌握技能、完成工作，提高企业经济效益（最终目的）；知识、技能和态度（内容）；从工作实际需要出发（与职位、培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想等结合）。,观点：培训员工的态度、知识与技能,员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知识，技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不同的范畴，需要用不同的
11、方法培训。 态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响，所以在最初的定义中，态度是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。制度改变人的态度。 员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于一个在职员工，其主要任务是工作，同时他们也没有时间进行系统的理论知识的学习。,观点：培训员工的态度、知识与技能,员工培训的重点是工作技能。 技能是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是
12、否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求，光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。 至今我们仍然用的销售技巧是美国人K strong 1930年提出的专业销售技巧，许多销售人员追求更新的更有效的销售技巧却没有养成一个专业的交换名片的习惯行为。,观点：培训员工的习惯行为,要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容
13、。许多跨国公司的销售培训都有3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。 培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训结束时能够评估的，培训结束时能评估的仅仅是培训员的培训技巧。培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为，而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为，这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理的手中。如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向
14、激励辅导将是企业培训成功的关键。,五、培训的7大基本原则,4、全员教育培训和重点提高相结合：所有员工（基础）；重点培训对企业发展有关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先培训急需人才；职务分析（任职标准）；内容兼顾专业知识技能与职业道德。 5、主动参与：每年度末的“年度培训需求表”（员工申请负责人确定主要和次要的培训内容）。,重点培训：波音公司的领导培训,领导培训是波音公司最具特色的员工培训项目。所有担任领导职务的波音经理和员工，都有资格参加领导培训中心的课程。目前，该中心主要培训那些职业生涯转型的经理们。 核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员
15、项目”以及“全球领导人项目”。这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。 为开发这些核心课程，全公司的经理和高级管理人员都要明确指出其事业转折点。所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认为存在着个事业转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。在不同时期公司会安排不同的课程。 四种领导才能：商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。,观点：大多数公司人力资源培训中的“马太效应”,大学毕业后四年，“路径依赖”，分形与混沌理
16、论中“对初始条件的无限依赖”。公司缺乏规范的体制。 注重入职教育，而忽视在岗人才开发 不计培训成本、培训效益不佳,培训原则：从被动到主动,中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。 要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。 朗讯公司决定，要让每位管理人员和名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。,案例：松下电器员工培训的申请方式,为了适应事业的发展，松下公司人事部门规定了下列培训申请办法： 第一，自己申请制度：员工工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请“，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。 第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨。 第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要
