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1、第八讲 第八章 薪酬管理,报酬是指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。,报酬的含义及宗旨,第一节 概述,吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较高的业绩水平。,组织内部建立 报酬管理体系的宗旨,一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括：,报酬的形式,直接经济报酬,是指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。,是指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。,间接经济报酬（福利）,通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。如：工作的挑战性，发
2、展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。,非经济报酬,整体报酬方案构成,外部公平,公平是指员工被公正对待的感受,指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。,内部公平,个人公平,指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。,小组（部门）公平,任何领域的不公平， 都会引发一系列严重的 问题。如：不努力工作， 离职等。所以，组织必须 力争保持报酬的公平性。,是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。,指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。,俗话说：“甲之熊掌，乙之砒霜”，这对报酬分配也适用。一个员工所珍视的东西，可能
3、另一个员工认为是多余的。因此，任何报酬都有可能达不到预期的目的。 然而，只要精心地选择报酬的方式，就能够提高员工的绩效和留职率，使组织受益匪浅。,一个有效的报酬体系应满足下列条件,根据需求层次理论，人的需求是多种多样的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例如，对成就感、归属感、尊重、权利或自我实现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能满足。,然而，在所有现代激励手段中，金钱无疑仍是最重要的激励因素。正所谓“金钱不是万能，没有钱却万万不能！”,狭义的工资（Wage）是指付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，习惯上人们称之为薪水（Salary）。,通常所说的工资包
4、括薪水在内，即泛指支付给体力和脑力劳动者的货币形式的报酬。,一、工资,总体上讲，工资可作如下分类：,员工只要仍在企业中就业,就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬，这就是基本工资。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现（计时工资）。,1. 基本工资,基本工资又常常分为基础工资、工龄工资、职位工资等,激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分，具有类似奖金的性质。,2. 激励工资,成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加，而激励工资是一次性的。,3. 成就工资,当员工工作卓有成效，以提高
5、基本工资的形式付给员工的报酬。,奖金（Incentives）是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是为了鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的货币形式的奖励。,奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润分享等形式。,二、奖金,福利（Welfare）是企业支付给员工的除工资或奖金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险和医疗保险等）、带薪休假、廉价住房、子女入托费、工伤事故补偿、免费午餐、免费交通等全员性福利；股
6、票优惠购买权、高档轿车服务、高级住宅津贴等特种福利以及为有特殊困难的员工提供的特困福利。,三、福利,津贴（Subsidy）是为了减轻由于恶劣的劳动条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿。,人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如带毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的补偿称为补贴。,四、津贴与补贴,以企业的股权作为对员工的报酬，是一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。例如，员工持股、经理人股票期权等。,五、股权,第 二 节,如何确定工资率,工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额，可以按小时、日、周
7、、月、年分别规定。对常用的职务工资制而言，工资率就是基本工资，即组织为使员工完成任务而对其支付的基本现金报酬。,工资率是报酬管理最基本的部分，其他报酬管理一般也以此为参照。根据薪酬体系的公平原则，工资率应依照员工所从事工作的相对价值并参照市场上同类工作的工资率而确定。,工资率的确定主要包括以下步骤：,许多大型组织都定期进行报酬调查，用以确定整个劳动力市场内的现行工资率。这些调查可以提供给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能很好地了解其他公司对从事各种工作的员工薪金支付水平。,美国国家内务局的一项研究发现：93的雇主利用工资调查来确定他们的工资水平；55的雇主认为这种工资调查非常重要而且绝
8、对必要。,一、进行薪资调查,企业中许多职务的工资是在对类似企业中类似职务的报酬情况进行正式或非正式调查的基础上，直接根据市场价格确定的。,【确定工资率的步骤薪资调查】,在调查中获得组织中全部工作的资料是不太可能的，因此通常将调查数据用于确定关键基准职务，再根据其他职务在企业中的相对价值，便可确定其工资水平。,同时，薪资调查也要收集其他报酬的有关信息，为制定整体报酬方案提供参考。,工作（职务）评价的依据是工作分析，其目的在于判断一个职务的相对价值，消除由于不合理的工作支付结构造成的内部不公平。其基本内容是对每一项工作所包含的内容（例如，工作所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较
9、。,假设雇主（通过薪资调查和报酬政策）已经知道如何确定关键基准职务的薪资水平，并能通过工作评价技术确定所有职务的相对价值，则可据此公平地确定企业中所有职务的薪资水平。,1. 工作评价的目的,二、工作评价,2. 工作评价的方法,（1）简单排序法,（2）分类套级法,（3）因素比较法,（4）要素记点法（评分法）,（5）海氏工作评价系统,评价者根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对每一项被评价工作在企业中的相对价值进行整体比较，并加以排队。,二、工作评价,评价者预先制定出一套供参照用的职位级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。,是一种量化分
10、析技术，实际上是对排序法的一种改进。它不是把工作作为一个整体考虑，而是根据工作的不同方面或因素对职务进行排列。然后，把每个职务的各序列得分进行加权得出一个总体序列分。,是一种更复杂的量化工作评价技术。评价者对具体的工作要素提供定量价值，这些价值的总和就是这项工作的相对价值评价。它是使用最广泛的工作评价方法。,是评分法高度精炼的一种结果。采用的因素有专门技能、问题解决、责任以及合适的工作条件，通过为这些因素分配分值来确定任一工作的最终分数。它有效地解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。,工资等级（Pay grade）的划分是为了简化工作定价（用货币表示工
11、作的价值）过程，而将操作复杂程度或重要性大致相同的若干职位归并到同一等级的方法。,三、将类似职务归入同一工资等级,工资等级的工资幅度是指反映工资差别的最高和最低工资率间的各种变化。工资幅度允许员工按照他们的服务时间长短、工作绩效好坏取得报酬。,确定每个工资等级的工资率通常要利用工资曲线。它是所描绘的散布点的拟合曲线，目的是为了在工资等级间形成平滑的连续曲线。,四、确定每个工资级别的工资水平,有些职务的工资水平可能偏离其所在工资等级的工资幅度。这意味着同其他职务相比，该职务的工资过高或过低。如果工资偏低，可能需要提高该职务的工资；反之，可能要削减或冻结当前的工资水平，或提升该职位的职工。,最后，
12、要对所有工资等级的工资率进行微调，即调整偏差工资率。,五、对工资率进行微调,以下几种方案可以取代传统的工作评价方式：,第 三 节,奖 酬 激 励,计件工资制,佣金,红利,绩效工资,股票期权,广泛应用于对生产工人的奖励。 这种方法通过确定每件产品的 计件工资率，将工人的收入和 产量直接挂钩。,佣金广泛应用于销售人员的奖励 计划中。这种方法是根据销售人 员的业绩，以一定比例提成的收 入作为对他们的奖励。,红利是指组织在达到一定绩效水 平后对员工的一次性支付。红利 的分配并不是固定的支出，它通 常根据组织的绩效水平和个人的 绩效水平来确定。,绩效工资是一种同绩效密切相关的 报酬增长方式，它通常是根据
13、个人 绩效情况给予一定比例的加薪。它 是一种连续的增加额。绩效工资的 激励效果依赖于绩效考评系统是否 有效。,股票期权是指在一定时间内，以 特定的价格购买一定数量公司股 份的权利。通常用于对高层管理 人员和核心技术人员的奖励。 这种奖励方式在我国推行条件还 不够成熟。,“自助餐式的福利”，即员工可以根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。这种方式对员工具有较强的激励作用。同时，也能够改善员工与企业的关系。,报 酬 管 理 灵 活 多 变,报酬激励的实质是调整员工个人目标与组织目标之间的差异，通过物质手段使个人目标与组织目标趋于一致。,第 四 节,如何通
14、过报酬体系 实现“留才”,“留才”是报酬管理的主要目的之一。那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？,现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。如何不使员工“红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？,职务满足度,内在环境压力,内在因素,包括被认可、受尊重、有责任感、有学习和发展的机会等。,比如制度上的约束、工资或福利等。,内在因素主要是和员工本人相关联的因素。,对其他工作机会信息的掌握程度,外界环境压力,外在因素,外在因素就是从外面来看，影响企业员工稳定性的因素,财务负担、社区关系或地理差异等,员工留任的（可控）
15、影响因素可归纳为两个方面：,按照员工稳定性的差异，我们可以将其分为四类：,通过上面对员工稳定性的分析，员工留任的影响因素主要来自两个方面：一是员工的满意度（非经济报酬），二是环境的压力（工资福利制度）。,因此，我们可以通过报酬管理，一方面增加员工的满意度，另一方面要增加必要的环境压力，这样就有可能使我们希望留任的员工变成“稳留者”，达到“留才”的目的。,是什么因素决定员工的满意度？,根据“木桶原理”，企业为员工提供的各种报酬就好比木桶一块一块的竖板，所有这些“竖板”共同构成报酬体系。 员工的满意度就好比木桶的容水量。真正影响员工满意度的不是“长的那些板”，而是“最低的那块板”。 也就是说，员工
16、离职的原因，一定是抱怨“哪块竖板”太低了，而不是说“哪块竖板”太高。,一、增加员工的满意度,举足轻重的员工满意度调查,通过员工满意度的调查，我们就可以发现“哪块板太低了”，并及时去“补充那块最低的板”，而不必在高的那块板上下功夫。 比如，对于“逗留者”，通过调查了解他最不满意的原因是什么，然后采取有效的措施，增加其职务满意度，使其变为“稳留者”。,通过有竞争力的工资、福利（如分配住房等）、股票期权等报酬形式，可使员工增加环境压力，增加其稳定性。 例如，给“乐留者”一点股票，让他几年以后才能兑现，他要离职可能会损失几十万元，留下来也要在几年后才能拿到这笔钱，给他戴上一副“金手铐”，他就不会轻易变为“流动者”了。,二、适当增加环境压力,如果员工对整个报酬体系的满意度提高到了一定程度，并且有足够的环境压力，他就会安心留在企业内工作了。,奖惩工作中应注意的问题,管 理 实践,奖励和惩罚是推动工作的手段而非目的，不能为奖励而奖励，为惩罚而惩罚。奖惩的最终目的是调动员工的工作积极性，实现组织目标。应避免“克尔式蠢举”的出现。, 必须从组织目标出发进行奖惩,根据
