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1、第五章 绩效评估,第一节 绩效评估概述 第二节 绩效评估流程 第三节 绩效评估活动中的误区,第一节 绩效评估概述,1.1 绩效的含义 1.2 绩效评估的含义 1.3 为什么要进行绩效评估 1.3.1从公司角度 1.3.2从员工角度 1.4绩效评估目的,1.1 绩效的含义,员工的工作绩效，是指他们那些经过绩效评估的工作行为、表现及其结果。 绩效具有，动态性、多维性、多因性等特点。,P(绩效)= F (SOME),技能（S）：员工工作技巧与能力的水平； 激励（M）：员工的工作积极性； 环境（E）：包括企业内部的客观条件（如物理环境，工具原材料条件，公司组织机构和企业文化等）和企业之外的客观环境；
2、机会（O）：偶然性或“ 运气”，完全不可控制；,绩效评估是一种员工评估制度，是企业根据员工的职务说明，对员工的工作绩效，包括工作行为和工作效果的评估。,1.2 绩效评估的含义,1.3 为什么要进行绩效评估,1.3.1从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题； 解决员工的人事调整问题； 了解员工培训和教育的需要,1.3.2从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向,为什么要进行绩效评估,1.4绩效评估作用,评估是绩效控制的手段，它是对员工绩效的评定与认可，具有激励作用；同时评估也是执行惩戒的依据之一； 评估结果是员工升迁、调动与淘汰的重要标准； 评估能发现员工的长处与不足，正
3、确地评价员工的工作，评估结果成为企业制订员工培训开发计划的重要依据； 评估能够促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望； 绩效考评的目标：以改进绩效；,第二节绩效评估流程,典范绩效管理流程有5个主要步骤,第一步: 进行诊断,本地网目前的绩效衡量体系与国际流行的考核体系的比较,中国电信本地网现有的考核指标,总资产报酬率 EBITDA收入率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 业务收入增长率 新增本地电话用户数 新增因特网用户数 一、二级干线光缆全阻率 电路开通及时率 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率 重大事项考核指标 被
4、新闻媒体曝光,% % xx 亿 % xx 万元 % xx 万户 xx 万户 次/百公里 % % 评分 评分 评分 % % % % 评分 评分,8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罚 或 否决,目标,考核指标,分值,一. 财务类指指 1. 公司资本回报率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表 二. 经营类指标 5. 会计核算、报表的及时准确 6. 考核年度内的平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财务管控 三. 管理类指标 9. 部门管理费用 10. 培训完成率,xx % xx 亿 xx 亿 xx %,35% 10% 15% 15% 15%
5、 15% 5% 5%,国际上流行的绩效管理,现有指标体系的主要问题,考核的是部门，没有具体到岗位 考核指标过多(30+)， 没有突出重点 业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩 考核指标过于生产性 权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门人员工作重要性，例如：大客户和普通用户满意度权重一样,目标,分值,考核指标,绩效考核体系现状及改进目标,主要问题,本地网指标总数太多（30多个） 太多营运指标与效益关系不明确 薪酬体系与市场价格不接轨 虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大,改进方向,建议考核财务、员工管理和服务/运营三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个 引入一套适合
6、BPR要求的指标体系，适用于准利润中心架构 参照市场价格定薪到岗 扩大浮动部分差距,可采用的方法,初步建立公司价值树，并细化到公司各层面 进行关键绩效驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的绩效考核目标（KPI） 参照市场价格定薪到岗(中长期) 扩大浮动部分差距,第二步: 建立绩效指标,3. 设定绩效目标,4. 进行绩效审核,5. 确定绩效评估并与薪酬挂钩,进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数,大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,
7、 而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,+10%,* 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%,第三步: 设定绩效目标,远景目标应分解为各业务部和个人的 关键绩效目标,主任,总裁,分公司/业务单元负责人,经理,将远景目标逐级落实,职员,营销中 心甲60%,公司 100%,营销中心乙40%,对大客户40%,对商业 客户20%,公众客 户20%,20%,在绩效目标制定会后，应该签署绩效合同,绩效合同 (2003年) 经理,示意性,*绩效合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并
8、坚持不变.,第四步: 进行绩效审核,业务部示意,按照关键绩效指标的达标情况 可以撰写绩效报告并审核,第五步: 确定绩效与薪酬挂钩,关键绩效指标和能力指标应与薪酬挂钩； 评估流程中的反馈,关键绩效指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,优点缺点,计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评
9、估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,你对今年的绩效怎么看待? . . . 每个人似乎都认为你今年的绩效十分出色，特别是在. . . . 你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.,但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . . . 你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知. . . . 祝明年好运气!,我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。 . . . 谢谢.,我认为今年在
10、绩效改善方面成绩卓著 . . . 大多数成绩都是由我们的团队协同完成,评估流程中的反馈,反馈面谈准备,反馈面谈的准备 主管人员的准备,员工的准备,收集、整理绩效评估资料 确定最恰当的时间 选定和布置面谈场所 事先准备好“发问内容”,反馈面谈原则,营造融洽的气氛 注意说话的技艺(三明治法) 鼓励员工多说话 注意倾听 以礼相待,如何对待具有防御心理的员工,认识到防御心理是一种很正常的心理 不要攻击一个人的防御心理 让他知道结果 认识到自己的局限性,绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,能力指标,绩效报告,第三节绩效评估活动中的误区,3.1 黑箱操作，盲人摸象 3.2 苛求精确，得不偿失
11、3.3 依赖印象，忽视记录,复习回顾,第一节 概述 第二节 流程 第三节 活动中 的误区,浙江省电信公司绩效管理办法,公司绩效考评实行绩效目标考评与胜任能力关键指标评价相结合，日常考评与年度考评相结合，上级对下级考评与客户考评相结合的考评方法。 日常考评可以月度为单位进行，也可以季度为单位进行；年度考评以年度为单位进行，在考评年度届满后，公司内各考评单位和考评人应于年度届满后两周内完成年度绩效考评。 员工绩效考评分为A（杰出）、B（优秀）、C（合格）、D（需要改进）、E（不可接受）5个等级 考评人应对被考评员工的绩效和能力进行总体量化评价。综合评价分数应符合正态分布规律。各考评人的考评结果分数总和为120分。客户评价占总分的15%，上级对下级的考评占总分的85%（其中：绩效考评占总分的60%，能力考评占总分的25%） 绩效考评结果是竞聘上岗、劳动合同管理、职务变动、薪酬分配（工资）、教育培训等的重要依据，对员工绩效考评结果应进行存档,
