人力资源制度建设1

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1、人力资源制度建设,人力资源制度建设,广东现代管理培训中心,广东现代管理培训中心,目 录,一、 HRM与打造企业的DNA 二、人力资源管理的制度化 三、人力资源管理体系的内容 四、人力资源管理制度的实施 五、人力资源管理的未来展望,人力资源制度建设,1、人力资源全球化竞争趋势 经济环境各个层次的演进,过去,工业经济,农业经济,采集经济,现在,知识经济,工业经济,农业经济,未来,知识经济,工业经济,?,一、HRM与打造企业的DNA,2、企业竞争的三个层次,品牌竞争,产品竞争,价 格,质 量,服 务,市场策略,管理、创新,人力资源竞争,理念、文化、机制,人的综合素质,表层竞争,深层竞争,核心竞争,一

2、、HRM与打造企业的DNA,二、HRM与打造企业的DNA,3、栽下梧桐树，引来金凤凰 构建适合各类人才发展的平台 马斯洛的需求层次理论 A、生活物质保证 B、安全保障需求 C、社会交往情感交流 D、被尊重信任、归属感 E、实现自我价值、成就感的体现,二、HRM与打造企业的DNA,4、建立规范的HRM制度体系 人力资源开发与管理系统构建模型,使命追求,经营战略,文化与价值观,核心能力,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,价值评价与价值分配 (考核与薪酬),人力资源开发与管理体系,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,二、HRM与打造企业的DNA,4、建

3、立规范的制度体系 HRM （ Human Resource Management ） 体系模块,HRM九大模块,人 力 资 源 战 略 规 划,组 织 设 计 工 作 分 析,招 聘 与 录 用,培 训 与 开 发,员 工 福 利 薪 资 管 理,员 工 绩 效 考 核,员 工 激 励 与 发 展,人 事 调 整 档 案 管 理,员 工 关 系 合 同 管 理,1、从普通管理到优秀管理 普通经验型管理的特征 人治、集权 市场导向 灵活有余，规范不足 领导者主观色彩较重 管理的随意性 结论：规范管理是企业发展的必然,三、人力资源管理的制度化,三、人力资源管理的制度化,1、从普通管理到优秀管理 管

4、理优秀的企业特征 制度健全，纪律严明 员工训练有素，综合能力强 系统化管理，职责分明 合理分权，充分授权 最大化地发挥人力资源的价值 结论：必须强化人力资源管理的制度化,确定发展战略、目标任务,组织结构、部门和岗位设定,员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘,工作分析与职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等,员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训,岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级,工作目标 设定年度岗位 要实现的目标,制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利,绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升,三、

5、人力资源管理的制度化,公司理念 愿景使命,动态人 才规划,2、企业HRM体系 一般建设框架,三、人力资源管理的制度化,本企业所在的行业特征 本企业目前的市场地位 所在行业的未来发展前景 本企业人力资源管理现状 建立适合自身企业发展的HRM体系,3、建立适合本企业的HRM体系,制度化的过程是把不规范的行为方式规范化,三、人力资源管理的制度化,4、从系统内容中提炼出相关HRM制度 识才：人才素质测评手册 招才：招聘工作手册 育才：培训工作手册 （规划、教材汇编） 用才：考核工作手册 （方案、业绩奖励办法） 留才：薪酬方案、晋升规定 其它相关的人力资源制度,1、组织设计与工作分析 组织设计 组织结构

6、好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 组织设计：内容,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 组织设计：关系 机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。 纵向关系体现： 一是体现为上下的层级关系 二是体现为上对下的指挥链 三是体现为下对上的报告链 横向关系体现：管理宽度与部门设计,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 组织设计：原则 精简原则 权责对等原则 统一指挥原则 灵活性原则 效率

7、效益原则 管理宽度原则 目标明确原则 分工协作原则 弹性原则,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 组织设计：类型 直线制组织形式 职能制组织形式 直线职能制组织形式 矩阵式组织结构 事业部制（扁平化） 立体的多维组织,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 划分部门的方法 根据活动的职能进行划分 根据产品类型进行划分 根据地域进行划分 根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分 两个倾向： A、以顾客为基础进行部门化 B、固化的职能性部门被工作团队所替代,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 划分部门的方法 管理跨度,监督管理者 A,员工,窄跨度,监

8、督管理者 B,员工,宽跨度,监督管理者 C,员工,极宽跨度,四、人力资源管理体系的内容,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金 字塔结构,1、组织设计与工作分析 划分部门的方法 管理幅度,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 工作分析的重要作用,四、人力资源管理体系的内容,工作 分析,薪酬 福利,绩效 考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做 得 如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,1、组织设计与工作分析 工作分析的重要作用 常用的工作分析方法

9、A、访谈法 B、问卷调查法 C、观察法 D、工作日志法,四、人力资源管理体系的内容,1、组织设计与工作分析 职务说明书,四、人力资源管理体系的内容,2、人力资源战略规划 基本含义 关于企业人力资源开发 与管理的长期的、全局性谋划 人力资源战略与企业经营战略 的关系 A 从属于经营战略 B 为经营战略服务 C 对经营战略有巨大作用,企业 经营 战略,人力 资源 战略,四、人力资源管理体系的内容,良 循 环 性 圈,2、人力资源战略规划 案例：美国企业的人力资源战略,强大的经济实力,长期的人才战略,优 厚 物 质 待 遇,一 流 工 作 环 境,重 才 社 会 风 尚,各国人才荟萃美国,美国是全球

10、创新之源 （科技-管理-服务）,科技领先推动新经济领先发展（IT）,世界500强美国近半,先 进 民 主 政 治,四、人力资源管理体系的内容,3、人才测评与甄选招聘 人才素质测评：应用判断要素 人与组织的发展方向是否相符合？ 人与岗位是否具备适配性？ 绩效表现和潜能评价？ A、面向过往的面试、简历审查、背景调查； B、面向现实的业绩与态度评价； D、面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、 领导能力。,分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评,四、人力资源管理体系的内容,3、人才测评与甄选招聘 人才素质测评个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）,四、人力资源管理体系的内容,流 程 示

11、 意 图,发 布 信 息,接 受 报 名,资 格 审 查,确 定 竞 选 名 单,进 入 竞 选 流 程,书面 提交 方案,公开 竞选 演说,专家 评审,现场 评分,审定,3、人才测评与甄选招聘 内部人才选拔 人才数据库与内部人员调整 竞争上岗选拔内部人才,四、人力资源管理体系的内容,3、人才测评与甄选招聘 外部公开招聘 刊登广告（报刊杂志电视广播等） 人才机构：人才市场招聘 赴高校接收应届毕业生 猎头公司 朋友推荐 毛遂自荐 其它渠道,四、人力资源管理体系的内容,3、人才测评与甄选招聘 招聘面试 非定向面试（初步面试、非结构化面试） 定向面试（结构化面试） 不同人数的面试 个别面试、小组面试

12、、集体面试和流水面试 压力面试 情景面试（行为描述面试非语言）,四、人力资源管理体系的内容,4、员工内部开发与培训 把培训提升到战略的高度 企业教育化经营与员工学习化生存 培训的内容 知识、技能、态度 培训的方法 观念的转变与快乐学习法则 精神补钙和思想上的VI （积极心态建设：乐观、向上、自信）,四、人力资源管理体系的内容,4、员工内部开发与培训 课程设计简要思路 思想素质训练：事业心、道德品质、良好的性格 组织纪律训练：法规制度、岗位职责、团队精神 综合知识训练：政治层面、宏观经济、社会常识 专项技能训练：赖以支撑其本职工作的专长能力 沟通交际训练：商业礼仪、各种策划、表达能力 领导能力训

13、练：初级、中级、高级领导能力训练,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 绩效考评的若干原则 客观、公平与开放原则 积极反馈原则 定期化制度化原则 可行性实用性原则 定性与定量原则 模糊与精确原则,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 现代绩效考评的总体目标,组织 目标,双重 目标,达成双赢,工作绩效,个人 目标,能力提升,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 绩效管理的过程,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,教练/辅导,考评/检查,目标/计划,回报/反馈,沟通,观察,计划改进,面谈,绩效 管理,四、人力资源管理体系的内容,绩效管理,5、绩效管理与

14、考核评估 绩效管理支持系统,文 化 与 战 略,HR 规 划 策 略,企 业 薪 酬 制 度,内 部 培 训 机 制,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 实施绩效考核 确定评价者（谁考核谁） 培训评估者,四、人力资源管理体系的内容,上司,员工自己,下属,客户,同事,小组,考核信息的来源,5、绩效管理与考核评估 考核标准的制定 量化控制标准：生产、销售部门 弹性控制标准：管理层、职能服务部门 制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的,四、人力资源

15、管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 平衡记分卡（BSC Balanced Scorecard ）： 核心思想 突破了传统的以财务为核心的计量评价体系 把组织的战略目标与实现的过程联系起来 把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来 通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法， 分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长 这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。,四、人力资源管理体系的内容,5、绩效管理与考核评估 平衡记分卡（BSC）：核心思想 操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工； 把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道