班组长管理培训课件.ppt

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1、班组长管理,现场管理类课程,第一讲 班组长在管理中的作用,一、班组长的地位 1、企业的纵向管理层次 2、班组长的地位,班组长对三个阶层的人员不同的立场,面对部下-应站在经营者的立场上，用领导的声音讲话 面对经营者-又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话 面对直接上司-又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话,职位不高 决策不少 麻雀虽小 责任不小,第一讲 班组长在管理中的作用,第一讲 班组长在管理中的作用,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;

2、 班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。 班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力求“1+12”效应,班组长的重要作用,二、班组长的使命（责任） 提高产品质量 提高生产效率 降低劳动成本 防止工伤和重大事故的发生,第一讲 班组长在管理中的作用,必达项目,如何才能做到以上项目的达成呢？,教育训练,班组长的职责 1、劳务管理 人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,卫生,福利,保健,团队建设等 2、生产管理职责 现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养 3、辅助上级 反映情况,提出建议,做

3、好参谋,第一讲 班组长在管理中的作用,班组长的权利 本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权,什么是管理,生产管理的五大要素： 4M1E：人、机、物、法、环,第二讲 管理的基本原理与需求,第二讲 管理的基本原理与需求,不同层次的心理需要,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我 实现,图：马斯洛需求层次理论,满足方式,挑战性项目, 创新创造机会, 培训,重要项目, 赏识,显赫的办公位置,朋友, 权贵, 上级, 顾客,工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则,基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐,下级对上级的5个方面的期望(心理需

4、求) 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉,第二讲 管理的基本原理与需求,企业班组长的类型(现状) 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),第二讲 管理的基本原理与需求,四种管理方式： 命令。 指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。 说服。 指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。 参与。 指领导者在决策时征求并采纳下属的

5、建议。 授权。 指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。,第二讲 管理的基本原理与需求,第三讲 班组内的管理,1、班长的一天,假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人（班长）员每天的最基本安排应该如下：,第三讲 班组内的管理,1-1、班长的一天,8：3017：00 工作中,确认作业员作业有无异常（与作业指导书对比）。 抽检产品品质是否符合要求。 监督质量记录表有无按要求记录。 监督新员工及顶岗人员的作业技能、质量是否OK。 改善作业方法，减少生产中的浪费，修改完善相关文件等。 作业指导

6、，尽量使每个员工都成为多面手。 问题点处理跟踪，向上级报告。 做好相关生产记录及分析，参加各种会议。 必要时顶岗。,17：0017：20 工作后,确认5S(督导清扫并检查记录个人区域的状况) 做好不良品报告单上报。 生产情况统计、报告。 必要时，通力合作来处理。,第三讲 班组内的管理,2、如何开早会,准备工作： 1、开始时间。 2、地点。 3、参加人员。 4、会议时间。 5、会议形式。 6、宣导到个人。 7、提前准备会议内容。,例： 班长：大家早上好！ 1、昨天 XXXX。 2、今天的生产XX 3、新增的A项目由XX在下午1：00之前完成。 4、询问？,第三讲 班组内的管理,3、如何安排工作并

7、提高,5W2H 何时时间 何地地点 何人谁做 何物做什么 为何为什么做 如何做用什么方法 做多少或化多少钱,通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。,P,D,第三讲 班组内的管理,3-1、如何安排工作并提高,C,A,进行观察（检查），必要时给予指导。,总结讨论，制定下一步目标。,第三讲 班组内的管理,3-2、如何安排工作并提高,处理(Action),计划(Plan),P,D,A,C,第四讲 生产中的7大浪费,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善、精益生产体系推动等,七大浪费、三无工程等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输

8、标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,1.何谓浪费,2.浪费的种类,3.“七大浪费”之详介,4.消除浪费的做法,成本管理看板,内容介绍：,第四讲 生产中的7大浪费,不增加任何价值的动作、方法、行为和计划.,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,何谓浪费,我们的日常工作中有哪些不增加价值的活动呢?请各位思考!,第四讲 生产中的7大浪费,浪费的种类-七种浪费,品质不良: 为满足顾客要求而对产品 或服务进行的检查和返工.报废,等待: 当两个独立岗位没有很好 协调

9、时导致的空闲时间,过量生产: 生产多于需要 生产快于需要,动作: 任何人或机器的运动，但 不增加产品或部件的最终 价值,过程不当: 因技术（设计、加工） 不足造成加工上的浪费,七大浪费,第四讲 生产中的7大浪费,七大浪费,1.过量生产的浪费,表现形式：,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力 资金回转率低,选择“精益生产”方式.,生产多于所需.快于所需,第四讲 生产中的7大浪费,1.过量生产的浪费,七大浪费,制造过多是一种浪费,提前产生费用（材料费、人工费），造成资金占用. 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积

10、压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难. 会造成库存空间的浪费 如客户临时变更会制成一定损失.,第四讲 生产中的7大浪费,原因：,人员过剩 工艺产能不平衡. 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产 推行精益生产.,注意：,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员,1.过量生产的浪费,第四讲 生产中的7大浪

11、费,（1）首先要 明确生产必要数, （2）从开始到结束的生产连接以及整个流程的考虑 （3）不要追求部分效率 （4）设备能力、运行方法要和生产线的构想合在一起考虑 （5）有操作等待时间时、为了明确此种情况、首先不要让操作员进行其他多余的操作、明显化后再进行改善,1过量生产的浪费（改善的着眼点）,第四讲 生产中的7大浪费,七大浪费,2.等待的浪费,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员.设备闲置等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,第四讲 生产中的7大浪费,2.等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流

12、混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良,采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制.,自动化不要闲置人员 供需及时化,第四讲 生产中的7大浪费,做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！,2. 等待的浪费,下面三台设 备, 三个作业员 合理吗?,如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?,第四讲 生产中的7大浪费,七大浪费,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输 生产线中的来回搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,3.搬运的浪费,第四讲 生产中的7大浪费,3.搬

13、运的浪费,原因：,对策：,注意：,物流设计布局不合理 生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当,U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以,第四讲 生产中的7大浪费,3.搬运的浪费,整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。,弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？,第四讲 生产中的7大浪费,如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。,作业方法不合理,布局不

14、合理,作業組合悪,横向生产,原因是,改为纵向生产线可 消除工序间的移动 和重复搬运的浪费,从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！,3. 搬运的浪费,第四讲 生产中的7大浪费,（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离 （2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费 （3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运,3.搬运的浪费（改善的着眼点）,第四讲 生产中的7大浪费,七大浪费,表现形式,如:,加工时,不必要的工艺加工过程. 在加工时超过必要的尺寸. 距离. 不必要的加工的浪费 等等,4.过程不当的浪费,第四讲 生产中的7大浪费,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不

15、足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,工程设计合理化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展 全员参与,推行工艺改善提案活动,4.过程不当的浪费,第四讲 生产中的7大浪费,4.过程不当的浪费,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力,第四讲 生产中的7大浪费,平时无意中做的工作是真的必要吗？,无效的距离,4.过程不当的浪费,其它如： 去胶丝 二次修剪 二次筛选 等,第四讲 生产中的7大浪费,七大浪费,5.库存的浪费,表现形式：,不良品存在库房内待处理 材料.半成品.成品的大量库存 换线时间太长造

16、成大批量半成品等待生产的浪费 采购过多的物料变库存,库存是 万恶的根源,第四讲 生产中的7大浪费,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成资金积压,第四讲 生产中的7大浪费,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料 公司管理上的缺陷被掩盖,“怕出问题” 的心态,第四讲 生产中的7大浪费,原因：,对策：,注意：,5.库存的浪费,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视设备稼动率 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提前生产 无计划生产 客户