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1、机密,中国兵器工业第二零五研究所 管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2003年10月,前言 组织管理诊断 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议,导读,经过多年的奋斗，205所取得了很大的成绩,1962,年份,建所,改革奋进,1985,1977,1966,稳步发展,文革,从沈阳搬迁至西安，积极进行专业建设,由军队变为地方；严重破坏科研工作艰难推进,实行科研承包制，各专业获得极大的发展,多次进行改革；在科研开发基础上开展生产，并逐年上升,随着不断的发展，许多的管理问题暴露出来,2002,计划经济时期,能否实现长期的可持续发展,目标：在光电系统工程和光电产业领域具有一定国际竞争力、国内领先的高
2、科技企业,收入,计划经济向市场经济转变,提前圆满完成“9910工程”生产任务； 截止2001年共有118个项目获143项部级和国家级科学成果奖励； 2002年完成300多套的生产任务。,李懿:,但205所现在由于环境的变化而面临不小的压力,管理难度增加，过去的成功经验不能保证未来的成功。,205所设计了新的战略规划，以求更好的发展,经营目标,科技创新战略,管理效能战略,人才发展战略,核心能力战略,成为光电系统工程和光电产业领域具有一定国际竞争力、国内领先的高科技企业。,加强观瞄、稳瞄、微光、光纤和计量的研究、设计和试验； 巩固和扩大技术优势，重点发展关键支撑技术； 技改和条件保障建设。,使命,
3、愿景,核心价值观,优化人才结构； 人力资源管理的系统化； 建立有效的人员流动、任用、激励机制。,主辅分离； 机构变革； 完善民品管理机制。,2005年，实现总产值3.5-4亿元，职工年人均收入3.5万元，其中科技骨干10万元。2010年，实现总产值6亿元，职工年人均收入5万元，其中科技骨干15万元。,突出重点，做大做强核心业务，人才先行，科技创新。,这个战略需要多方面的内部条件加以保障,组织是为实现目标的分工协作体系，是资源配置的基础。以组织管理为手段，强化支撑战略实现的职能，作为落实规划保证。,能力和个人目标和战略发展方向相匹配的员工是战略的承担者，需要合适的员工结构和合理、导向性的激励、约
4、束手段。,运营是将组织资源投入以获得产出的过程，不同的业务领域由于性质不同，运用不同的方式进行管理。,战略作为组织中一切工作的出发点，需要多方面的条件加以保障，否则将会成为无本之木。,战略,运营体系,人员和文化,组织,本次咨询将致力于改进组织、人员和文化，作为发展的基础平台。,但员工对于205所现有能力能否实现发展目标存在疑问,当问及205所未来发展前景时，只有1/10略多的被调查员工选择“好”。 当问及实现发展目标的进程中，205所面临的风险是什么时，被调查员工最担心的是外来的压力，其次是内部管理上的问题。,员工对205所拥有的能力和资源条件有一个直观的感受，认为以现有的状态不足以支持未来的
5、发展。 员工存在担心，并且认识到内部管理有问题，将使得工作的推进和计划的开展有比较大的难度。,原因在于目前的管理中存在很多的问题,组织结构,职责缺失、弱化、分割和冲突的现象比较严重； 机构臃肿、人浮于事； 一些岗位上存在不称职的情况； ,人力资源,虽然整体薪酬水平在本地区同行业处中上水平，但员工普遍不满； 骨干人员流失严重； ,企业文化,在优良文化传统逐渐淡化的同时，许多不良风气不断蔓延； 员工的士气比较低落； ,只有分析问题的根源并找出有针对性地解决方法，才能从根本上提升205所的管理，保障战略的落实。,前言 组织管理诊断 军品业务分析（加强） 民品业务分析 职能管理分析 岗位分析 沟通与协
6、调 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议,导读,李懿: 具体,组织结构是实现战略目标的重要保证,职能设计,管理幅度及层次划分,集权与分权关系,实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系,管理层次的构成及管理者所管理的人数,规定各层次之间的关系，即职责权限分工,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。,1985年205所组织机构设置时，提出了承包制的管理模式,改革开放初期，但外界环境仍然相对稳定； 业务是单纯的科研任务，民品尚未起步； 管理上采用技术经济承包制，研究室自主经营，以激发科研人员创新积极
7、性 全所收入主要来自科研经费划拨 企业办社会,所长,所长办公室,1985年组织结构图,实行了技术经济承包制，研究室自主经营，两级核算；工厂在经济上独立核算，自负盈亏,科研计划处,经营开发处,器材设备处,动力房产处,人事教育处,行政福利处,党委书记,党委办公室,纪委办公室,工会,劳动服务公司,职工子弟学校,典型特征,承包制在研究所发展过程中曾起过重要作用，但随着环境变化，承包制的弊端逐渐凸显,研究所以科研课题组方式进行研究 特点： 科研所研究经费主要来自国家拨款； 以指令性计划下达的方式开展研究课题。,沿袭专题组结构，以承包制方式开展课题研究 特点： 事业性经费拨款逐渐减少，改为有偿合同制方式承
8、接科研课题； 所里与研究室签定合同，全面承包，自主经营，独立核算。,1985年以前,1985年以后,有利影响 实现了205所在经济上的自立； 责任明确，积极的推动了现有技术进步和科研成果的转化； 承包制下明确的物质激励发挥了科研人员的积极性； 将经营权下放，降低了的管理成本。,积极作用,研究所实现经济自立时，所关注的重点重新回到科研能力、技术水平的提升上； 军品科研系统逐渐引入竞争，核心能力成为竞争的关键因素； 研究所可以承接小批生产任务，生产与科研出现资源抢占现象。,承包主体崇尚短期效益，对于关乎长远发展的技术积累、人才积累、基础性研究等则不重视； 承包制的运作模式下，所里的规划失灵，很难推
9、行一些社会效益好、经济效益低、技术储备等项目，核心能力逐渐丧失； 承包主体之间互相封闭，资源完全不能共享。,环境发生变化,承包制弊端凸显,消极影响,205所的曾经引以为荣的核心技术、专业面临消失的危险； 竞争日益激烈，205所内的合力无法发挥； 长期竞争优势无法形成。,环境变化过程中，205也几次进行了组织结构调整,85年改革,改革开发初期，科研人员积极性急待激发；国家对科研单位资金拨付逐步由事业费改为有偿合同制,实现所长负责制； 精简机关各部门设置； 管理上实行承包制；,92年改革,市场经济改革不断深化,完善所长负责制； 机关实行聘任制； 专业设置上进行了调整； 完善了承包制；,93年改革,
10、市场经济改革不断深化 根据国家关于分流人才、调整结构，进一步深化科技体制改革的若干意见继续深化92年改革,精简机构，机关单位经费包干； 完善了科研管理中的承包制；,96年改革,兵器工业总公司“加快两个转变，谋求新的发展”的要求,设置了14个行政管理机构，3个党委管理机构 科研经济责任制承包实行成本核算，以室为单位，按项目进行核算,00年改革,105期间新一届所领导上任，在全国西部大开发的呼声下，开展内部改革,强化机关管理 研究室建制,环境变化,组织机构改革内容,多次改革一直围绕完善承包制和精简机构进行 承包制弊端开始显现时，对科研机制没有进行相应的改革，改革的不彻底性成为205所未来发展的隐患
11、。,多次改革发挥过其应有的积极作用；,经过多次改革后，205所形成了目前的组织结构,目前的组织结构是直线职能式，但研究室却是类似于承包制式运作,直线职能制是指：组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。 直线职能制下的组织目标在于内部效率和技术专门化，鼓励部门内规模经济； 经营目标上强调职能目标； 正式权力来自职能部门的经理（而不是项目经理）具有； 基于成本进行考核，职能专业部门是成本中心。,优势在于能够促进深层次的技能提高，促进职能目标的实现。,作为研究室主要职能的科研职能被收益较高的生产取代； 在科研上不但没有实现深层次的技能提高，反而出现专业丢失的现象，职能目标没有实现。,研究室按照
12、专业划分，每个研究室是本专业从事科研职能的职能部门； 但在运作上，所里对研究室进行基于费用和收益的利润进行考核，研究室实际上变成了利润中心，承包制下的崇尚效益的影响深刻体现； 研究室失去了深度竞争能力和技术专门化，小而全，使得研究室失去了部门内的规模经济。,直线职能制的优势,目前205所的运作情况,原因,原因,承包制更多的是一种经济效益契约，所里对承包主体进行的是利润考核，所里规划对承包主体失灵； 承包制下崇尚短期效益的影响在研究室的运作上仍然深刻体现； 在利益的导向下，研究室职能趋向利润高的活动，而对科研职能的深度提高和技术专门化则逐渐忽略。,根源分析,李懿:,外部环境变化以及新战略制定对2
13、05所的组织设计提出新的要求,军方型号研制及生产定货已经在全军品系统内实行竞标，外部竞争加剧,目前将一部分小批生产在科研所内进行；但在总公司的定位上，小批生产随时可能转出至系统内工厂进行生产,光电一体化战略,统一调配资源，形成可以对外竞争的合力,组织结构上应关注的重点,建立完善的生产管理体系，但生产系统要强调相对灵活性，可以随着外部环境变化能做出相应调整,外部环境变化及新战略形成,加强自身的核心能力的形成和培养，有所为有所不为，在资源分配上给予倾斜,带有承包制色彩的组织运行模式已经不再适合205所的发展了,兵器总公司对205所核定的任务范围以及战略的要求,2003年兵器工业总公司在“关于印发国
14、防科技工业军品科研生产能力调整方案有关内容的通知（兵器科字2003258号）”对205所核定的任务范围为：,战略要求： 光电一体化的战略要求205所要形成自己的核心能力，发展光电总体技术，同时关注核心支撑技术； 发展民品,按业务内容分，205所目前三大业务为： 军品科研 军品小批生产 民品业务,组织结构要实现对三者的战略目标，在包含有职能设计、部门设置、层次划分、权限划分等的协作体系中满足三者发展的要求,企业内部价值链反映出，在业务范围内，企业通过生产性职能和辅助性职能实现企业的利润,基础设施,人力资源,财务,采购,科研,小批生产 试制和,争取定单 （营销）,售后服务,利 润,利 润,企业的价
15、值链是企业在一个特定产业内的各种活动的集合。 企业的价值活动分为两类：基本活动与辅助活动。基本活动是指涉及产品的物质创造、流通与营销以及售后服务的各种活动；辅助活动是指支撑基本活动得以顺利进行的外购、技术、人力资源以及公司的各种基础设施等活动。,辅助性活动 （辅助性职能），由职能部门承担,基本活动（生产性职能），由生产部门承担,预研,型号研制,技术基础,资金,前言 组织管理诊断 军品业务分析 民品业务分析 职能管理分析 岗位分析 沟通与协调 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议,导读,目前205所在军品科研生产管理上实行二级管理体系,科研处/生产处/产业处代表所里对研究室、试制中心的科研生
16、产工作进行管理。,科研处,生产处,研究室/试制中心,项目组,研究室/试制中心接受科研处、生产处下达的任务，对每个项目进行管理。,产业处,纵向军品科研任务,批生产任务,务任研科品军向横,本专业科研/生产任务,纵向军品与横向军品科研管理职能分散，将导致抢占资源现象出现,目前纵向军品科研管理职能由科研处承担，横向军品科研管理职能由产业处承担，具体科研职能由相关研究室承担； 纵向军品科研管理与横向军品科研管理在管理流程、面对的客户、管理模式、管理规律上均具有很强的相同性；较多的横向军品项目属于纵向军品项目的附带项目，二者具有很强的关联性。,科研处,研究室/试制中心,产业处,处于相对强势,处于相对弱势,纵向军品科研任务,横向军品科研任务,军品科研管理职能的分散，没有体现职能专业化，不利于品牌资源统一的利用和客户关系维护，从而导致在职能发挥中的冲突、浪费以及内部资源争夺； 科研管理中，在缺乏总体计划平衡的情况下，当产业处处于
