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1、1,2009年4月,中国银行股份有限公司xx 分行2009年绩效考核方案(暂行）,2,目录,绩效考核的总体模式和分组情况,指标体系及主要内容,目标年薪考核的具体办法,xx分行2009年绩效考核的总体原则和依据,一,二,三,四,五,六,考核方式及具体实施,纪律与监督,3,一、绩效考核的总体原则,1、对应省行、有效传导，寻求衔接、对应重点,2、加大当地市场份额的考核力度,3、突出我行业务和产品战略重点,4、效益优先，资源配置向贡献者和重点岗位倾斜,5、实事求是、客观公正、科学合理的原则,4,考核的主要依据,1、中国银行内部各项管理制度和规定,2、省分行对各二级分行的考核办法,3、省市分行下达的各项
2、经营发展目标和年度经营计划,4、各部门核心职责和年度工作计划的执行结果,4、市分行党委的工作部署和要求,5,二、绩效考核总体模式和分组,1、2009年我行薪酬体系主要由：目标年薪、津贴福利 和业务销售提成三部分组成,目标年薪：是由岗位（固定）工资和绩效奖金两部分组成；考核原则：（1）岗位固定工资是和每季度各部门内部管理工作执行结果相挂钩，（2）绩效奖金是每季度末依据各单位业务发展的实际考核结果，进行季度预发年末综合考核的办法兑付,津贴福利：根据上级行及市分行有关精神统筹发放,业务销售提成：是根据各业务条线具体考核细则，按实际完成情况予以兑付,6,2、目标年薪考核办法 :,二、绩效考核总体模式和
3、分组,岗位（固 定）工资 部分,绩效奖 金部分,目标年薪考核组成,7,岗位（固定）工资部分： 依据各单位内部管理工作执行情况，于每季度末进行考评，并将考评结果直接与主要负责人岗位工资挂钩，员工的岗位工资则依据各岗位季度主管评分进行考评，考评结果纳入所有人员月岗位（固定）工资中。,二、绩效考核总体模式和分组,绩效奖金部分： 根据各机构（含业务部室主管）季度业务发展指标完成情况考核，职能部室员工则依据部门内部管理工作考核结果和阶段性工作任务完成情况予以兑付。,8,3、绩效考核分组：,二、绩效考核总体模式和分组,9,三、指标体系及主要内容,绩效考核 指标包括,内部管理方面 （机构100分，部室90分
4、）,业务发展方面（100分,2009年绩效考核体系由两部分组成：,10,工会（文明优质服务达标等）方面5分,监察保卫内部管理指标方面 12-13分,国内结算内部 管理指标方面 35-39分,其他方面（包括CMS系统、贷后检查、信息科技、会议贯彻执行等）6-12分,个人金融内部管理指标方面 36-37分,经营机构类（100分）,三、指标体系及主要内容,（一）内部管理方面 1、机构类（100分）,附：主要考核指标内容,（一）内部管理方面,11,公司、风险、人力资源部、综合管理部、信息科技部,主要考核CNS系统、贷后检查、上报授信材料质量、教育培训、会议文件的贯彻及电脑设备的维护等方面,6-11,其
5、他方面,工会,主要检查和考核文明优质服务、环境卫生和技术达标测评等方面,5,工会方面,事后监督工作的执行情况等,出纳及现金库存管理,对公帐户资料的核对和对账工作,国内结算方面的管理,计划财会部,非现场监控和现场检查工作,35-39,国内结算业务方面,大堂经理和理财业务的管理方面,各类登记簿、报表等的执行情况,个人柜面操作流程的执行情况,零售贷款业务方面的管理,个人金融部,个人存款资料和挂失业务等管理,36-37,个人金融业务方面,反洗钱管理等,案件防范和非现场监控,监察内控保卫部,三防一保和合规管理,12-13,监察保卫方面,考核部门,考核的主要内容,标分,考核条线,三、指标体系及主要内容,被
6、考核单位,各经营机构100分,三、指标体系及主要内容,12,2、管理部室类（90分）,三、指标体系及主要内容,各部室内部管理职责履行情况考核标分为90分，另对全行阶段性业务经营指 标设置10分，管理部室岗位工资考核主要依据各部室职能特点，依据相应的 考核细则对部室内部管理工作的履行情况进行评价，以此作为部室（含业务 部室的非营销类岗位）岗位和绩效工资发放的依据。,13,三、指标体系及主要内容,行领导交办工作 10分,内部服务满意度 5分,会议的贯彻执行 3分,环境卫生 3分,部门主要工作职责 66分,管理部室内部管理 指标90分,劳动纪律 3分,附：主要考核指标内容,14,三、指标体系及主要内
7、容,三、指标体系及主要内容,15,三、指标体系及主要内容,公司产品线 47分,个金产品线 49分,国内结算中间业务收入 4分,（二）业务发展方面,1、机构类（标分100分，封顶150分）,附：主要考核指标内容,三、指标体系及主要内容,16,（1）县支行序列（包括三县支行、开发区、市行营业部）,三、指标体系及主要内容,17,a.三县和开发区支行在考核上述业务指标外，另增加20-30分国际结算业务指标的考核 ，该项指标的考核仅纳入支行行长和副行长的绩效考核范畴，其主要指标包括:,b.对三县和开发区支行的行长和副行长考核，另增设10分附加分，用于对贷款指标 完成情况的考核。,附加分方面：,国际结算中
8、间 业务收入完成率、 贡献率,国际结算量的 计划完成率 和市辖贡献率,贸易融资利息 收入完成率和 结算业务余额 市场占有率,三、指标体系及主要内容,18,（2）城区支行和分理处序列,三、指标体系及主要内容,19,机构类重点指标解读,在全年四个季度考核中，除人民币储蓄存款按60%、75%、90%、100%，消费信贷计划完成按40%、70%、85%、100%比例完成外，其余各指标均按四季平分的原则进行考核；,C,B,A,涉及对计划完成率考核的各类指标，均以各机构序时计划完成率与全行完成率（标准值）相比较，作为其实际完成结果进行考核；,加大对中间业务收入指标的考核权重，其权重最低占所有考核指标的34
9、%，最高达41%比例；,三、指标体系及主要内容,20,对消费信贷新增市场贡献率的考核，调整为各机构与全辖平均贡献率比较，全辖平均贡献率则根据客户经理人数所占权重为标准；,F,E,D,增加了对人民币企业存款余额市场占有率和进步率考核指标， 针对不同序列的实际情况予以考核；另对三县储蓄存款新增市场占有率考核依据其网点数占比为标准（四行口径）；,加大对各项中间业务收入指标的考核权重、增加对存款和消贷的市场占有率和贡献率的考核、降低对各项指标计划完成率的考核权重。,三、指标体系及主要内容,机构类重点指标解读,21,三、指标体系及主要内容,2、业务部室类（标分100分，封顶150分）,22,三、指标体系
10、及主要内容,三大业务部门主要考核内容：,23,业务部室重点指标解读（公司业务部、个人金融部、国际结算部）,三、指标体系及主要内容,A、突出业务的持续发展和市场竞争力的提升，加大当地市场占有率、省辖贡献率指标的考核权重,B、加大中间业务收入指标的考核，引导各条线关注重点产品所带来的中间业务收入,C、结合省行阶段性工作部署，增设加减分项，引导和激励各条线各项业务指标的完成,24,四、目标年薪考核的具体办法,每季度由人力资源部牵头组织各相关业务部室和机构，对全辖经营机构和部室的“内部管理工作”执行情况进行检查、汇总、考评和反馈，并根据实际得分和序列标准值相比较后计算发放比例，在次季度月固定工资中兑付
11、。 （1）对机构和部门员工的考核：由各单位结合本部门季度内部管理考核的实际得分，依据员工工作岗位职责履行情况按100分为标分进行评分，并据此作为员工次季度月岗位（固定）工资发放比例 （员工实行封顶100%比例发放固定工资）； （2）员工中涉及客户经理、大堂经理和业务经理的，依据各条线下发的管理办法执行（具体办法由各条线主管部门拟定）；,1、岗位固定工资的考核办法,25,四、目标年薪考核的具体办法,例如：某季度城区支行内部管理得分标准分为91分时，某支行季度实际得分92分，则主要负责人次季度月固定工资上浮比例为1%【（92-91）/100=1%】； 当支行内部管理得分标准分为88分时，则主要负责
12、人次季度月固定工资下浮比例为4%【（88-90）/100*2=- 4%】,（3）对单位主要负责人（含副职）岗位工资的考核：依据其序列平均分为标准（当序列平均分低于90分时，按90分为标准），对各单位超过标准分部分的按照超过部分增加其次季度固定工资发放比例；而对低于标准分的则按照低于部分的两倍扣减次季度固定工资发放比例（主要负责人月固定工资浮动实行上下封顶10%的比例考核)。,26,2、绩效工资的考核办法：,四、目标年薪考核的具体办法,每季度人力资源部根据市分行部署，依据考核细则对各经 营机构（含业务部室）业务发展情况进行考评，在各部门的 业务指标完成的基础上进行计算、汇总和分析，最终得出实 际
13、得分和标准值比较后的比例予以兑付（客户经理绩效工资 按照客户经理考核办法执行）。,27,（1）对机构的绩效考核方法 对各经营机构的绩效考核，根据各机构季度指标的实际得分，和全辖机构业务指标的标准分相比较，得出其绩效奖金的实际发放比例； 涉及附加分的三县和开发区支行主要负责人，对其增加的附加分部分，按照附加的实际得分和标分相比后的十倍（最高15分）增加其考核得分。 机构类绩效奖金的上下限：对非营销类的员工和副职其绩效奖金发放比例按照部门得分实行保底80%和封顶130%，而对营销类的负责人其绩效奖金则按保底60%，上部封顶的比例发放。,四、目标年薪考核的具体办法,机构类人员绩效 奖金发放比例,机构
14、季度考核业务发展指标的实际得分,全辖机构业务指标标准分,*100%,28,（2）对各职能部室员工的绩效考核，除将个人绩效工资中的4000元和全行阶段性业务指标完成情况挂钩外；剩余部分按照营销类和非营销类岗位分别依据部门季度“业务发展指标”和“内部管理指标”完成情况予以考核。,四、目标年薪考核的具体办法,绩效奖金中的4000元,剩余绩效奖金,部室员工目 标年薪中的 绩效奖金 部分,按营销类和非营销类岗位分别依据部门季度“业务发展指标”和“内部管理指标”完成情况予以考核,和全行阶段性业务指标完成比例兑付,29,四、目标年薪考核的具体办法,（3）差异化绩效考核的相关规定： 为充分发挥我行绩效考核的激
15、励和约束作用，结合我行城区支行的业务发展现状，对城区支行行长、副行长绩效考核实行动态的差别化管理办法。 A：现有城区支行行长： 每季末在完成季度监控主要任务指标（公存、储蓄、中间业务收入合计）的基础上，依据其对公存款日均余额划分为三类行：,均额5000万元以上支行行长：三项任务均完成的绩效奖金上调至6级1档（同薪点）；完成两项任务的上调2个薪点；,均额3000-5000万元的行长：完成三项任务的绩效奖金上调2个薪点；完成两项任务的上调1个薪点；,连续三个月均额在3000万元以下的行长：自第四个月起薪酬等级下调为7级（同薪点）；若在下调后连续三个月高于3000万是，方可恢复原薪酬等级,30,四、
16、目标年薪考核的具体办法,B：2009年起市辖分理处升格为城区支行的行长： 涉及提拔的支行行长，在原薪酬等级七级的基数上上浮一个薪点，在该支行公司存款均额连续三个月达到3000万时，方可上调至6级2档（按原薪酬等级重新套算），期间视公司存款均额的增减比照以上A条执行； C: 2009年起，各部室主管调整至城区任支行行长的： 执行两年适应期，适应期内其薪酬等级按原岗位和现岗位相比就高的原则执行（遇调高的需重新套算），两年后依据岗位重新核定薪酬等级，具体比照上述办法执行。,31,四、目标年薪考核的具体办法,D：城区支行副行长： 依据城区支行副行长的主要岗位职责，每年初按照各支行上年度四个季度 内部管理考核得分结果，加权平均后进行排序，对序列前三名的支行副行长， 其当年薪酬目标年薪由原八级上调至七级（同薪点），（如遇年度内岗位变 动、提拔的，若其实际到岗时间不足
