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1、构建高激励性的薪酬体系,课程结构,薪酬系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立,第一节、薪酬体系的概述,薪酬的概念,狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬+非经济性报酬,+,薪酬理念的确定,薪酬理念,企业常用的薪资体系及适用对象,年资型 职务型 职能型 各自的优缺点,互动配合要求：,请列出各学员公司下列岗位职员的工资形式： 业务员 工人/作业员 生产经理/主管 工程师 并注明公司的性质,企业薪资体系常见的弊病,高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资
2、决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性,工资管理的六大原则,内外公平 劳资互惠 大饼原则 劳力获得需要成本 支付效率 增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求,薪酬公平理论,对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注,绝对公平,相对公平,工资劳动效率的关系,薪酬体系建立流程,工作分析,岗位价值评估,员工能力评估与定位,薪酬调查与定位,薪酬系统的实施,薪酬结构设计,HR,薪酬委员会,薪酬委员会,HR,薪酬委员会,HR,岗位说明书,薪酬层级关系图,薪酬层级关系图,薪酬预算方案,薪酬结构,薪酬管理制度,工作分析,对工作内容的分析,工作流程,核心控制点,工作环境,资源配置,辅
3、助手段,对工作岗位特性的分析,岗位名称,工作饱和度,岗位关系,岗位关键考核指标,岗位能力素质要求,对岗位任职要求分析,年龄,学历,经验,知识技能,职业素养,工作分析的常用方法,职位问卷,工作日写实,测时,工作抽样,面谈法,关键事件法,参见附表一,工作日写实,岗位说明书的编制,参见附表二,岗位说明,基本资料： 职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质 工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境,岗位价值评估,岗位价值模型,岗位价值模型的建立：参见附表3 对企业的影响（收入/成本/质量） 解决问题(复杂性/创造性) 责任范围（工作独立性/工作内
4、容的广度/知识的广度） 监督（监督的人数/知识经验） 沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素） 环境风险（环境条件/工作风险） 海氏职位评价法 强制对比法,练习,有一总经理，具体职责参照附表2，请各小组成员先行阅读， 请每学员参照附表4进行岗位价值评估 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间：30分钟,岗位价值评估,成立小组,培训方法,熟悉评估模型,评估/数值统计,结果的确定,调整,结果见附表5,岗位价值评价表,员工评估与定位,员工能力素质评价模型的建立 工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养（参见附表6） 评比客观/公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定（参见附
5、表7）,薪酬调查与定位,影响工资的因素,内在要素,企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观,外在因素,生活消费水平价格指数 企业承受水平人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规,个人因素,工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别,薪酬调查的必要性,了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据,薪酬调查,区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用,员工薪酬定位,岗位价值分数转换为薪酬层级系数 参见附
6、表8 K值的确定 不同层次K值的不同 参见附表9,薪酬总额的预算与控制（一）,简单预算法 K=F*（1+r%）+n*M K下年度薪酬总额预算值 F上年度实际支付的薪酬总额 r预计涨幅 n 预计增加人数 M 增加人数的平均工资 优缺点,薪酬总额的预算与控制（二）,累计预算法 K=（ Tm*（1+B） i12个月 K下年度薪酬总额预算值 Tm某月m 个人的工资 B预计利润涨幅 优缺点,i=1,练习,公司现有人数为100人，非生产人员20人，平均工资为3500元，生产工人为80人，平均工资为1000元。 6月份因新生产线的投入，需提前2个月扩招30人（含4名非生产人员） 员工新进公司3个月为转正期，
7、转正后平均工资增幅为20%，从而达到公司平均工资水平。 公司总体估计今年利润增长比例为5% 请估算一下明年工资总额。,薪酬总额的预算与控制（三）,经营业绩比率法 人工费用比率= = 本年度薪酬总额 K= *上年度工资总额,上年度薪酬总额/员工总人数,上年度薪酬总额/员工总人数,本年度薪酬总额/员工总人数,本年度薪酬总额/员工总人数,本年度销售预测,上年度实际销售额,员工薪酬总额预算,企业薪酬计提比例的确定：,企业薪酬计提比例,=计划销售增长率*上年度的计提比例,薪酬结构的设计,通用型薪酬结构,三种典型的薪酬模型,调和型 保健型 激励型,销售类职别的薪酬模型,优缺点及适用对象,需要考虑哪些问题？
8、,管理类职别的薪酬模型,高层：年薪制 例：X副总经理的年薪10万，每月按照70%发 放， 即为100000*0.7/12 30%即3万 每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。 中层管理干部 基本薪酬+绩效薪酬+津贴+福利 建议比例：基本薪酬：绩效薪酬=7：3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？,技术类职别的薪酬模型,需要考虑哪些问题？,生产类职别的薪酬模型,优缺点及适用对象,专业类的薪酬模型,项目经理的薪酬模型,经营者的薪酬模型,岗位工资的确定,岗 位 工 资,个人称职水平,公司绩效,个人绩效体现,企业整理经营状况,岗位,岗位说明,年资工资的确定,直线递增法 压缩递增法 占总薪酬比
9、例不应超过5%,绩效薪酬的体现形式,体现形式： 月奖金 年终奖 项目奖 提成 计件工资,绩效薪酬的影响因素,绩 效 薪 酬,个人绩效,部门绩效,公司绩效,个人KPI+行为指标,部门KPI,企业KPI,职别,岗位任职要求,绩效薪酬需要考虑的要素,绩效薪酬所占比例 绩效指标的设定 绩效薪酬权重的分配 绩效薪酬与薪酬的关联周期 绩效薪酬的考核制度 绩效考核常见问题,绩效指标的设计,公司战略,公司目标,目标分解,部门目标确定,部门目标分解,个人目标确定,个人目标确定,行为指标,指标权重的确定与关键点,确定： 突出重点指标 突出意图引导和价值观念 左右员工的价值取向 关键点： KPI 考核指标和行为指标
10、的分配 各KPI 和行为指标之间的权重分配,定量指标标准的确定,加减法 成本分：20分 损耗5%为基数，每浮动1%则加减一分。 规定范围法 销售分：50分 销售1.5亿以上则50分，1.4-1.5 为45分,关联周期的考虑,按项目 按产品的特点 按月 按季度 按年 原则：及时/可行/成本/工作的特点,绩效薪酬的计算方式,方法一： 绩效薪酬=奖金基数*层级系数*K1*K2*K3 方法二： 绩效薪酬=绩效薪酬* K1*K2*K3 K1=企业的业绩系数 K2=部门的业绩系数 K3=个人的业绩系数,年终奖的确定,年终奖总额的确定,企业年终奖总额,=本年度利润增长率*上年度的年终奖总额,年终奖的分配,岗
11、位年终奖岗位工资* K1*K2*K3年终将分配系数 K1=企业的业绩系数 K2=部门的业绩系数 K3=个人的业绩系数,年终奖分配系数,=年终奖总额（岗位工资* K1*K2*K3）,福利,案例：一次糟糕的旅游 工资与福利的区别 福利的设置 福利的热点问题 福利的发展趋势,福利设置,福利,非法定福利,法定福利,旅游,节日费,社保,法定节日,住房基金,有薪假期,住房贷款,危险工种 补偿,福利的影响因素,福 利,个人绩效,公司绩效,个人KPI+行为指标,企业经营绩效,工资水平,国家规定,津贴的确定,交通津贴 通讯津贴 午餐津贴 服装津贴 加班津贴 差旅津贴,关注员工的心理收入,尊重 关怀 个人价值 学
12、习机会 发展空间,薪酬满意度调查,员工要什么？ 调查策划 调查的实施 调查数据的统计分析 调查改善措施的实施 通报,薪酬管理制度的建立,发展战略 人力资源战略 薪酬理念 薪资定位 薪资结构 标准年薪与层级关系图 薪资各部分的确定 薪资支付 薪资调整策略,薪酬调整,年度工资的调整,为什么要调整 调整策略 调整的依据 调整技术 调整的方向 减薪的策略,如何变革企业内部薪资体系,变革目标的设定 变革机构的设定 变革计划的设定 变革气氛的营造 职务分析 岗位评价 薪酬调查与定位 薪资方案的拟订与演算 沟通与试运行 方案的调整,薪资结构调整重点,经营者的决心与参与 调整策略的选定 沟通 调整计划的拟订 受益群体的关注 员工动向的关注 统计工具的使用,
