组织工作培训讲义.ppt

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1、共62页,第八章 组织设计,1,第四部分 组织工作,共62页,第八章 组织设计,2,第四部分 组织工作,第八章 组织设计,第九章 组织运行与组织文化,第十章 组织变革与创新,共62页,第八章 组织设计,3,学习目标：掌握组织的含义，了解组织的功用，理解管理幅度及其影响因素，认识两种基本的组织结构形态及其优缺点，认识机械式组织与有机式组织的特点。理解组织结构设计的基本原则，掌握组织结构设计的任务、程序。认识组织部门化的含义，掌握部门化的基本形式。理解直线职权、参谋职权与职能职权的含义及其相互关系，掌握集权、分权、授权的含义，了解集权倾向及其弊端。掌握组织结构的基本类型及其优缺点。,第八章 组织设

2、计,共62页,第八章 组织设计,4,引导案例罗马天主教会的组织形式,第二节 组织结构与组织设计,第一节 组织概述,第四节 职权设计,第三节 组织部门化,第五节 组织结构的主要形式,共62页,第八章 组织设计,5,组织的含义,组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个基于共同目标，按照一定目的和程序组成的一种权责结构（角色结构） 。,组织行为主要内容.ppt,共62页,第八章 组织设计,6,组织含义的理解,1组织是一个人的系统。 2组织内部有分工与协作。 3组织都有特定的目标。 4组织有权责制度的设计。,共62页,第八章 组织设计,7,组织的功用,组织的力量聚合作用 组织的力量放大作用 个人与

3、组织之间的交换作用,共62页,第八章 组织设计,8,明确完成目标所需的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理者来领导（授权） ； 对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定； 根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织结构进行变革。,组织工作的任务,组织设计、组织运行、组织变革,共62页,第八章 组织设计,9,含义,经营单位组合分析法.pptx,共62页,第八章 组织设计,10,组织结构的基本形态,基于管理幅度、管理层次的组织形态划分,管理幅度（Span of management），是指管理者能够直接有效地管辖下级人员的数量。 管理层次（L

4、evel of management），是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。,共62页,第八章 组织设计,11,影响管理幅度的因素,上下级管理者的工作能力 工作的内容和性质 计划的详尽程度 非管理性事务的多少 信息手段的配备情况 环境因素 地理分布,还应该给予关注： 沟通的程度 授权的程度 组织的稳定性程度 管理层次的深浅度,马航MH370.ppt,共62页,第八章 组织设计,12,基于管理幅度、管理层次的组织形态划分,锥形结构 扁平结构,共62页,第八章 组织设计,13,管理幅度与组织层级的互动：,13,共62页,第八章 组织设计,14,扁平式组织结构适用于规范化、基础较扎实的企业

5、,共62页,第八章 组织设计,15,各有优缺点，到底应该采用哪一种呢？,共62页,第八章 组织设计,16,组织结构的基本形态,基于规范化、集分权程度的组织形态划分,机械式组织（Mechanistic organization），也称官僚行政组织，严格的层级关系；固定的职责；高度的正规化；正式的沟通渠道；集权的决策。 有机式组织（Organic organization），也称适应性组织，员工围绕共同的任务开展工作；职责不断调整；非正式的沟通渠道；分权的决策。,共62页,第八章 组织设计,17,机械式组织具体形式要求：,决策常采用集权形式。它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正

6、式的沟通渠道， 是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。 对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。,共62页,第八章 组织设计,18,机械式组织适用条件：,环境相对稳定； 任务明确且持久，决策可以程序化； 技术相对统一而稳定； 按常规活动，以效率为主要目标； 企业规模相对大。 优点： 同一部门的同事彼此工作性质相近，可以相互观摩学习，进而对工作内容更为专精，能产生较佳的营运绩效。 经理人较易于监督及评量其工作表现。,共62页,第八

7、章 组织设计,19,机械型组织的描述：,高度专业化、例行性的组织任务； 形式化的运营流程； 遍及整个组织的是规章制度以及沟通形式； 大规模的运营单元； 组织任务所高度依赖的功能基础； 相对中心化的组织决策； 组织构型中技术结构是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提到组织的标准化程度。,共62页,第八章 组织设计,20,机械型组织的主要形式,成熟的组织。有足够强大的生产运营能力，进行重覆的、标准化的生产活动； 有能力的组织。有能力设置、应付各种它所期望、需要的运营标准。 规范化的组织。技术系统是机械型组织构型的一个重要特征，技术系统使得例行式工作成为可能，并实现规范化 。,共62页,第八章

8、组织设计,21,机械型组织高级管理人员的角色和作用,保证这架官僚机器顺畅运作。 它们是“完成任务型”组织，而不是“解决问题型”组织。 着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成额定生产任务的方法，而不会把精力过多地放在组织创新功能上。,机械与有机结构适用企业举例.ppt,共62页,第八章 组织设计,22,有机式组织具体形式要求,低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的； 保持低程度的集权； 是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式； 不具有标准化的工作程序和规则条例； 能根据需要迅速地作出调整。,矩阵制.ppt,共62页,第八章 组织设计,23,有机式组织的主要

9、设计形式：,（1）简单结构 指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍。 （2）矩阵结构 侧重强调对产品部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构。 （3）网络结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 （4）任务小组和委员会结构 任务小组和委员会结构又称团队，是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临时性矩阵的一种简版。,共62页,第八章 组织设计,24,有机式组织的特征,员工围绕共同的任务开展工作； 职责范围在相互作用中不断

10、修正； 职权等级和程序规则少； 有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中； 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通； 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。,共62页,第八章 组织设计,25,有机式组织的适用条件,环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放； 任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程； 技术复杂而多变； 有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力； 企业规模相对较小。,共62页,第八章 组织设计,26,组织的变革规律,共62页,第八章 组织设计,27,组织变革类型选择 组织变革模型图.ppt,共62页,第八章 组织设计,28,提供组织结构系统

11、图 编制职务说明书,组织设计的任务,共62页,第八章 组织设计,29,共62页,第八章 组织设计,30,组织设计的原则,原则,因事设职,管理幅度,责权利对等,统一指挥,目标至上,因人设职,共62页,第八章 组织设计,31,（一）总原则 1、目标至上 2、弹性 （二）部门设置原则 1分工适度原则 部门少影响专业化经营带来的效率；部门多“扯皮”选择鱼还是选择鱼杆.ppt 2人职结合原则 （1）因事、因人设职相结合陶朱公救子.ppt （2）设职的根本目的是保证组织目标的实现。从“人人有事做”转变为“事事有人做。,组织设计的原则,共62页,第八章 组织设计,32,注意人的因素是主要原因：,（1）、组织

12、设职。 创业期保证“事事有人做”，对人因素考虑可少些； 再设计保证“有能力的人有机会去做”。 （2）、一般从现有人力和能否招进人力与战略目标结合考虑用人、设职。 （3）、组织首先是人的集合。每人都有通过工作展现才华的欲望,力求满足人的欲望。,共62页,第八章 组织设计,33,3监督与执行分开制度的完善是轻松领导的基础.ppt 4管理幅度适当 在组织规模一定的情况下，管理幅度与层次成反比。主要有两种形式： （1）、扁平结构特点：层次少，信息快，由于幅度较大，管理的不死，有利发挥下属积极性。但对每位管理不充分，信息多时可能淹盖最有价值的信息。 （2）、锥型结构 特点：幅度小，层次多，利弊与扁平结构

13、相反。,组织设计的原则,共62页,第八章 组织设计,34,组织部门化的含义,也就是活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。,共62页,第八章 组织设计,35,职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化 流程部门化,组织部门化的基本形式,共62页,第八章 组织设计,36,（一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,36,共62页,第八章 组织设计,37,（二）产品或服务部门化 概念：按照产品的要求对企业活动进行分组,37,共62页,第八章 组织设计,38,（三）地域部门化 概念

14、：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,38,共62页,第八章 组织设计,39,（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,39,共62页,第八章 组织设计,40,此外，还有人数部门化和时间部门化等形式。,（五）流程部门化 概念：以工作程序为基础组合各项活动， 从而划分部门。,共62页,第八章 组织设计,41,直线职权、参谋职权与职能职权,职权的来源,地位,下属的接受,两者相结合,共62页,第八章 组织设计,42,组织设计的原则,直线与参谋.ppt,共62页,第八章 组织设计,43,集权与分权,集权（Centralization o

15、f authority）是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,共62页,第八章 组织设计,44,（1）组织的历史。 （2）领导的个性。 （3）领导的能力。 （4）政策的统一与 行政的效率。,集权的原因,集权的弊端,（1）降低决策的质量和速度。 （2）降低组织的适应能力。 （3）致使高层管理者陷人日常 管理事务中 。 （4）降低组织成员的工作热 情，并妨碍对后备管理队 伍的培养。,既要集权也要分权,南京长江大桥存废争议.ppt 三峡工程十大争议概述.ppt,共62页,第八章 组织设计,45,共62页,第八章 组织设计,46,分权的标

16、志,共62页,第八章 组织设计,47,47,影响 因素,政策的统一性,组织规模较大,培养和培训管理人员,缺乏管理人员,活动的分散性,分权的影响因素,有利于分权的因素,不利于分权的因素,共62页,第八章 组织设计,48,指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。,授权,共62页,第八章 组织设计,49,授权的原则,领导者授权.ppt,共62页,第八章 组织设计,50,直线制 规模较小或业务活动简单、稳定的组织 职能制 由于其缺点突出，一般组织较少使用 直线职能制 适用于小型组织 事业部制 适用于大型企业、跨国公司、多元化经营企业 矩阵制 适用于重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织 网络型结构 只要有需要，大小型企业均能适用 控股型结构 适用于大型企业、跨国公司、多元化经营企业,共62页,第八章 组织设计,51,直线制组织结构图,总经理,车间主任,车间主任,班组长,