人力资源规划的内容与作用

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1、1,人力资源规划,2,Baird,Meshoulam,1983:,1、组织需要何种人力资源，方能达成策略性的目标； 2、组织需要拥有何种独特的资源或机会，方能吸引发展和酬劳员工愿为策略性的目标而努力； 3、如何提升员工未来的竞争能力。,3,人力资源规划例子,A组织 B组织 人数 人数 18 60 年龄 年龄,4,员工资源化：人力资源规划 员工资源化：即是在组织内获取和利用人力资源的过程，包含多种专业性活动，这些活动之间需互相协调。其中包括人力资源规划活动。,5,什么是人力资源规划？,定义：一个组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在相应的

2、时间和需要的岗位上获得各种所需的人才，并使组织和个体得到长期的利益。,6,人力资源规划的切入点是：评估组织对员工的未来需求，涉及不同技能的组合。 人力资源规划的基本任务在于有效预测组织的人才需求状况与结构，以此指导人力资源管理的各个环节和各项活动。,7,人力资源规划的作用,1、可保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求； 2、人力资源规划作为一项重大战略决策，是制定各项具体人事决策的基础； 3、人力资源规划对满足职工的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。,8,组织的总体计划 工作分析 我们需要什么样的 组织内有谁可 人来做这项工作 以胜任这项工作 对薪酬 两者相匹配吗？ 和福利有何影响

3、？ 工作绩效评估 公司资料库 如果不匹配， 培训与开发 我们需要什么样的人？ 如何招募他们？,9,人力资源规划与管理思想,古典管理思想的反映：仅考虑组织利益的观点，将必要质量和数量的人力安排到通常为阶梯结构形式的各级岗位上。 行为科学的反映：兼顾组织和个人利益的观点，认为HRP是在有效安排组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有必要数量和质量、并和任务相适应的人力。,10,人力资源规划的内容,1、晋升规划 2、补充规划 3、培训开发规划 4、配备规划 5、职业规划,11,人力资源规划的总体构架,1、人力资源供给：评估现有人力资源 利用和开发状况； 2、人力资源需求：基于企业战略性规

4、 划的人力资源计划； 3、以节省成本，追求高效率的方式利 用人力资源,12,人力资源规划与企业战略的关系,人力资源规划是一个整体框架的一部分，而该框架是战略性人力资源管理与企业战略相互作用的产物。,13,企业战略与人力资源管理 企业任何战略的制定与实施都离不开人力资源策略的配合。 接班人计划 人力资源规划 业绩管理 奖励管理 培训管理,14,什么是公司战略？,简言之，是确立目标，并决定一系列重大行动来实现这些目标。其步骤为： 1、定义公司宗旨，阐述公司使命； 2、考察环境条件； 3、评价组织优势及劣势； 4、阐述目标； 5、制定战略。,15,企业的经营策略,防卫型 前瞻型 分析型 反映型,创新

5、策略 提高品质策略 低成本策略,16,制定战略,1、公司应做何种方向性变化？ 2、公司应采用哪些新的或修正的组织结构与工艺、新技术、财务安排和人力资源方针？ 组织应在此阶段开始对人力资源进行战略性考虑,17,公司战略与人力资源管理战略结合的三个层次,战略层次 此层次上的焦点是公司与外部环境界面。相关活动包括： 1、接班人规划；2、人力资源规划； 3、业绩管理； 4、奖励管理体系； 5、培训与发展。,18,管理层次 重点从最高层转移到改善人力资源方针，方法和体系方面。长远规划和方针转化为具体的实施系统。 运作层次 人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。,19,三个层次的企业规划和人力资源规划的

6、关系,制定战略规划：公司的宗旨、环境、研究实力和约束 目标 战略,制定经营规划： 编制预算： 规 划方案所需的 单位和个人的 资源、组织策略， 工作目标 ； 开发新项目，收 项目规划与 买和放弃规划 安排，监督,分析问题： 企业需求 外部因素 内部供给,预测需求： 制定行动方案： 员工数量 招聘 员工结构 培训与发展 净需求 工资福利等,20,如何看HR在组织中的地位？,1、组织结构设置 2、招聘高级主管时是否参与？ 3、是否参与利润计划？发展计划？ 4、是否参与公司管理办公会议？,21,影响人力资源规划的重要因素 凡影响需求量、拥有量和匹配关系的因素，都会影响人力资源规划。 1、从需求量分析

7、：主要受企业特定条件和市场环境的影响。,22,2、从拥有量分析：取决与 （1）企业现有人力资源的质量、数量和人员分布状况； （2）受劳动市场的影响。 3、从匹配角度分析： （1）所适用的匹配技术会影响规划的质量和可行性； （2）企业管理的基础工作。,23,企业战略 人力资源管理战略 战略层：接班人计划、人力资源规划、业绩管理、奖励管理、培训发展 管理层：设计招聘、奖励方案 运作层：人力在管理制度和具体实施,24,人 力 资 源 规 划 的 步 骤,1、提供人力资源信息：包括人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资单上的人员情况；员工的培训、教育等。（职务分析提供一部分） 2、预测

8、人员需要：关键选择做预测的人。,25,3、清查和记录内部人力资源情况：对员工的合格性进行确认和评估。 4、确定招聘需要：内部和外部市场。 5、与其他规划协调。 6、评估人力资源规划：实际的情况和预测的结果进行比较。,26,人 员 需 求 预 测,预测程序： 1、预测组织未来生产经营状态； 2、估算各职能工作活动的总量； 3、确定各职能内不同层次类别员工的工作量； 4、确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别员工的需求量。,27,预测方法,1、经验法； 2、特尔斐法； 3、替换单法； 4、上级估计法； 5、回归分析法。,28,经验估计法举例 这是最旧式的计算方法，即找比率。 教 师 A B C

9、学生数 比率：A常数比率10：1；B可变比率 C常数比率12：1,29,人力资源需求预测步骤,部门经理根据工作量确定组织架构，确定职位空缺； 确定需担任相应职位的人数及要求； 确认人员补充的时间；,30,内部人力资源分析,个人方面： 1、人数统计：依工作类别、部门、地区、年龄、薪资、性别等统计； 2、员工能力水准：依学历、经历、培训等； 3、绩效水平； 4、流动：可从职业生涯路径分析； 5、员工潜能。,31,企业内部人力资源分析,组织方面： 1、用人成本； 2、用人比例； 3、离职率和缺席率； 4、组织结构； 5、组织绩效； 6、员工士气。,32,外部人力资源分析,1、经济方面； 2、政治方面

10、； 3、社会方面； 4、科技方面。,33,人 员 供 给 预 测,人员供给预测技术及应用 预测技术 使用状况（） 短期 中期 长期 人员核查法 54 33 22 替换单法 55 39 22 马尔科夫法 12 13 10 工作研究法 11 12 10 计算机模拟法 10 15 5 其他 6 6 2,34,人力损耗的分析 企业能否留住人才，可以利用人力损耗曲线分析，并研究其原因。 离 职 率 时间 人力损耗指数： 在同一年内离职的人数/ 在某一年内的平均员工人数,35,生产力高的公司在HR方面的特征,公司依人力资源参与经营策略的层次来界定其角色； 公司在提出新的经验计划时，必先了解HR状况； 人力

11、资源初拟计划要与其它部门的经理沟通； 公司各部门经理要分担HRP的责任； HR政策的制定和执行，公司内各层次的相关人员均需担负任务。,36,工作研究方法举例 某局负责起草大量文件，包括计划、住宅状况报告，需要进行的修缮，住宅建设之外合同的招标文件，订货及发票等。许多工作由专业人员或高级主管完成，但文字处理工作则大部分由12人组成的秘书处完成。 针对工作结果进行了一次管理服务咨询分析。从报告中取一部分样品，计算出工作量，进而估计出总的工作量，最后将此估算与秘书处应聘人员进行比较，结果是只需60的人员就可以完成现有工作。 然而，秘书处异常繁忙，还聘请了临时工。显然实际产出和潜在产出之间存在差距。原因？与员工交流时发现大量的工作是编辑文件。为什么需这么多的编辑？ 该局就此采用了“ 一次成文”的办法，结果需要编辑的工作量大量下降。秘书处对所接的任务通常要按正式格式，正式要求完成。,