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1、项目范围管理,知识点,项目范围管理 项目范围管理计划 产品分析 项目范围说明书 工作分解结构和词汇表 分解 工作包 范围核实,知识点,范围控制 替代方案识别 专家判断 组织过程资产 事业环境因素 范围浅变,范围管理的基本概念,定义：确保项目包括且仅包括成功完成项目所需的全部工作的各个过程。 项目使命涵盖的阶段 项目使命涵盖的领域 产出物的功能及特点 项目涉及的服务对象,范围管理的基本概念,范围形成的过程,范围管理的基本概念,范围管理的基本概念,范围的上限下限 项目范围的上限是由项目的必要性决定的，而项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨，最终取决于项目的主要利害关系者，如客户、投资者、高层领导的
2、期望值和价值判断 项目范围的下限是由项目的可行性决定的，而项目的可行性又取决于项目的客观约束条件，以及项目执行团队，包括项目经理本身的综合素质和操作能力。 加法模式，就是根据项目的可行性来决定项目的必要范围；而减法模式，则是根据项目的必要性来划定项目的可行范围。,范围管理的基本概念,项目范围的优化,范围管理的基本概念,决定范围的要素,范围管理的基本概念,范围管理是基础 项目的范围就是做什么，不做什么。而项目的范围管理就是决定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的设定和取舍。 -通过检验保证项目的全部工作都包含在工作计划中 -拒绝不属于项目的附加工作或不属于项目章程的任何工作 -防止做额外
3、的工作或镀金 -对项目范围的变化进行积极主动的控制,范围管理的基本概念,范围管理的内容,范围管理的基本概念,启动立项：也就是决定项目做什么 -识别并捕捉商机，当然也包括识别那些伴随商机而来的风险 -分析商机并提出项目的目标宗旨，或者称概念题材 -项目涉及的宗旨和目标往往有若干个，所以需要对这些目标进行优化排序，以便给予不同程度的关注 -项目的确立(立项)最终需要以书面形式表达，以便凝结成为今后一切工作的根据，最常见的立项书面文件有项目章程、项目合同、项目建议书、商务计划书、项目任务书等,范围管理的基本概念,制定计划：就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作： -编制工作分解结构(WBS)，即按
4、照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单 -对每项工作任务进行定义，形成统一的沟通概念，以便在分工时划清责权界限，合作时易于协调配合 -同样，范围管理的计划也需要以某种书面形式确立，最常见的书面文件为项目范围说明书或者项目工作说明书 -范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在本项目责任范围之内。,范围管理的基本概念,范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行评审 -对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要项目利害关系者的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规 -对立项的各种假设、前提进行审核，考察其是否合乎实际情况，数据是否
5、准确可靠 -对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化 -对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度 -对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力相比配,范围管理的基本概念,变更控制 -确立变更控制的原则 -设定控制手段，例如一些量化的分析方法 -设计变更程序，范围的变更对整个项目管理系统的影响面是最大的，因此原则、方法和程序的设定都应比其他领域的控制更加严格 规定范围的形式,范围管理计划的制定,范围计划的依据 -对可交付成果的分解 -实现目标的备选方案 -投入产出的效益分析 备选方案的产生 -专家判断
6、-头脑风暴 -自由联想,范围管理计划的制定,备选方案的方案,范围管理计划的制定,工作分解的原则 -分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动 -分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成 -分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地 -分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动的空间,范围管理计划的制定,范围管理计划的制定,范围计划的程序：自上而下发和自下而上法 自上而下法：从宏观到微观 -从编写项目范围说明书入手，首先确定醒目包括的可交付成果 -其次根据项目可交付成果进行工作分解，列出工作分解结构(WBS) -然后对
7、WBS中的各项工作进行说明和定义,范围管理计划的制定,自下而上法：从微观到宏观 -首先动员一线员工广泛参与，罗列具体工作，编制工作分解结构(WBS) -然后对WBS中的工作分别进行说明和定义，确定可交付成果 -根据可交付成果确立项目的范围计划，最后编写项目范围说明书,范围管理计划的制定,编写范围说明书：通常包括但不限于如下内容 -论证市场或者社会需求，阐述立项的宗旨 -所提供的产品或服务的性质和特点的描述 -为实现项目宗旨必须完成的所有可交付成果 -项目的工作分解结构以及工作定以及说明 -衡量项目成功的标准，包括可量化的指标 范围说明书的核心内容是工作清单以及工作定义 -术语概念诠注 -项目成
8、果阐述 -工作范围界定 -前提约束条件 -范围免责条款,范围管理计划的制定,工作分解结构(WBS),范围管理计划的制定,WBS作为一种管理工具，已经渗透到普通管理领域中。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件，是项目范围的基准，也是项目重要的沟通工具和整体管理工具。,范围管理计划的制定,范围管理计划的制定,范围管理计划的制定,范围管理计划的制定,编制WBS原则 -构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容。这是在编制WBS时最容易掉入的陷阱 -一个工作任务只能在WBS中出现一次，因为每项工作都需要占用时间和资源，一项工作重复出现就意味着时间和资源重复配置，这会导致时间和成本失误。在
9、编制范围计划的时候，需要时刻兼顾与后续的时间和成本计划衔接 -一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和 -最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使项目的实施过程更加顺利 -WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为检验计划执行结果的尺子 -另一方面，WBS有需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都不可能与实际情况衔接得天衣无缝，因此变更难以避免。,范围管理计划的制定,编制WBS的模式 -专家分析 -同行类比 -历史模型 -客户调查,范围管理计划的审核,项目的目标宗旨是否正当并且表达准确 项目的假设前提是否
10、合理或者符合实际 项目的约束条件是否合理并且符合实际 项目的任务指标是否可行并且切实有效 投入产出效益分析的结果是否合算 项目的风险评估结果是否能够承受,范围管理计划的审核,范围管理计划的审核,范围由谁来核审？,项目范围变更的控制,范围变更的后果,项目范围变更的控制,范围变更的动因 -客户的压力 -领导（老板）的压力 -团队成员的压力 解决办法 -严格照章办事：实现制定严密的计划变更程序，执行计划是坚决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方的压力 -借力抵力，抬出老板来抵御客户的蚕食，借客户意见和老板意志来夹击员工的镀金倾向，集员工的意见去消化老板的压力。让三者的力互相抵消，相互制衡。,项目范围变更的控制,变更的控制程序,Q&A,Q & A,致谢,谢谢！,
