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1、跟单员管理学必读,管理的定义 定义：指利用拥有的资源，建立过程控 制，完成增加价值的转换(或称产 生新的价值)的过程。,管理是什么,资源：包括人员、资金、设备、技术、方 法、情报及时间，其中方法、情报及时间，是近年来才逐渐被认识到的资源。 过程：是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。 管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制(或机制)，尽可能用很少的资源获得较大的增值。 效率：管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。 效果：当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。,管理的基本的模式： 满足服务对象实现管理价值的惟一方式
2、。 产品过程的结果 测量点(也称为管理项目) 对管理效果的评价，通常采用以下模式： 管理效果=,管理的基本理念,企业的增值速度大于或等于社会环境的发展速度 以人为本，公平的机会及良好的激励制度，加之相应的物质收益 企业中的“4种人” 第1种：工作不努力，技能也及低的人，称为“人赘” 第2种：虽有较高的技能，但工作不能全力以赴，称为“人在” 第3种：目前技能太低，但工作很努力，称为“人才” 第4种：已具备较高技能，同时工作很努力的人，称为“人财(人才)” 以人为本，公平的机会及良好的激励制度，加之相应的物质收益能激发“人财”的产生,明茨伯格的管理者角色理论,管理者做什么,管理循环(PDCA),P
3、DCA管理循环是什么 P：计划(PLAY) D：实施(DO) C：确认(CHECK) A：报告处置(ACTION),计划(PLAY),管理活动的第一步是做计划，步骤如下： 先要明确实施该管理活动出于怎样的目的，是否必要实施 把握现状 设定目标 为确保达成目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织、日程、初步的方法 为了评价该管理活动，计划阶段应设定管理项目 若该项管理活动需要投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后所能获得的效益。,实施(DO),步骤： 对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线的人员及班组长。 按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。 全员参与改善
4、提案。 改善提案提出后，经有经验有、有管理权限的人认可后实施。,确认(CHECK),步骤： 确认是否按计划日程实施。 确认是否能按计划达成预定目标。 分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。 评价优秀事例，在管理范围内横向展开。,报告处置(ACTION),活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。 报告的内容：,科学管理,弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor)的科学管理原理的理论和研究活动，确立了他作为科学管理之父的地位。,法约尔的14条管理原则,法约尔的14条管理原则 工作分工：这条原则与亚当斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更
5、有效率，从而提高了工作的成果。 职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。 纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。 统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。 统一领导：每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。 个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。 报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。,集中：集中是指下级参与决策的程序。决策制定是集中(集中于管理当局)还是分散(分散给下属
6、)，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程序。 等级链：从最高层管理到最低导管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有人同意和通知各自的上级。 秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。 公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级。 人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。 首创精神 ：允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。 团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。,韦伯的理想官僚行政
7、组织,劳动分工：工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务。 职权等级：公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。 正式的选拔：所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。 正式的规则和制度：为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。 非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好。 职业定向：管理者是职业化是官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。,管理者的五个必要条件 掌握处理工作的相关知识 熟知职务现任的相关知识 改善的技能 教育技能 处理人际关系的技能
8、,如何成为管理者,与上级沟通 及时报告 创建风格，常常让上级有意外之喜 经常报告 先讲结果 要依据事实的基础报告 报告中预测结果时，对于成绩尽可能保守估计 报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对策，然后基于事实指出他人的问题 报告尽可能简明扼要 报告成绩时，不要忘记感谢得到的配合与支持,管理沟通的四个满意,与下级沟通 自己要有主见 工作能公平分派 奖罚分明，形成良性竞争 对下级提供指导，提升其技能 主动承担现任，主动寻找问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与 鼓励下级提出建议，并帮其达成改善的目标，使其有成熟感 下级有成绩要多表扬、鼓励。,与前后关联部门同事沟通 站在对方的立场考虑问题
9、是理解对方最有效的方法。 以“下工序就是顾客”的意识进行工作。 对方失误时，就事论事，不推测，不抒情，不议论，使问题简单明朗化。 工作中涉及对方时，一定要先联络，争取取得共识。 对方级予协助时，不要忘记感谢。,与自己沟通 要作出成绩，用旧的工作方法只能产生同样的结果，必须打破现状，采用新的方法。 争取更高的报酬。 公司必须有利益才能发展，公司发展了个人才能更好地发展。 你可以选择公司，但你不可以选择上司。,明确管理目标 奉命、传达与报告体系 奉命程序 明朗的态度 准备工具 认真记录 倾听 有问题时应反映 复诵 将有关资料确实带走,如何做好管理,工作规划 明确目标 掌握事实现状 考虑与分析 草拟
10、方案 确认正式方案,任务安排与传达 事前规划 注意原则 命令明确 注意时间与标准 注意命令的口气 命令传达后，请受命者复诵 避免朝令夕改,执行与追踪 用进度追踪表、推移图等工具做进度追踪 利用备忘录、记事本自己的工作进度 及时采取适当的调整措施，以确保任务的有效达成。 平时不断训练部属主动报告或反映问题 给予部属必要的支援与协助,报告 工作完成后，要立即报告 应向上级报告 报告应简单扼要、正确 必要时以报告 有必要中途报告的情况 完成工作时间较长时 无法按照指示的方针和计划执行时 有突发状况时 结果可预见、预测时,接受多重命令的处理技巧,命令者为一人时。 一个命令者发出多种命令的情形： 命令者
11、忘记前令。 命令者的想法再三改变 受命者的应对技巧称为一体化原则，即： 对命令者明确指出命令缺乏一体化，但应注意委婉恰当。 命令者的想法依然不统一时，可找其上司商谈、请示。 对容易发出不同命令的上司，应暗示其缺点，然后再命 不得已而接受命令时，以最后的命令为依据。,命令者不是一人时。 必须先要求命令者的意见能够合二为一 应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司调整，还是自己本身加以调整 如果无法调整时，则应遵从最上级的命令 如果时间允许，可以找更上级的上司商谈,越过上司接受命令时。 以下情形可能接受他人的命令： 事先已被决定的情形 紧急或不得已的情形 上司不在的情形 命令者有绝对权力的情形
12、受命者接受命令后的处置方法： 接受命令后，要依照命令忠实地执行 应请下令者把命令内容转达给自己的上司 如果时间允许，应尽可能事先与上司商量 不论如何，事后一定要向上司报告 在平常的业务中，如果其他上司越级发出命令，对组织营运上的妨碍的话，则必须请他更改,下达命令的原则与方法,下达命令的方法 管理者的领导魅力 下达命令的方法 明确任务内容 What完成何种工作任务？ Why完成该工作任务的目的、目标？ Where在哪里做？由哪个部门负责？ Who谁负责？谁协助？ How应注意哪些事项？ 彻底确认 使部属乐意接受，并会全力以赴,下达命令的原则 下达命令的注意事项 工作标准 任务均衡的团体精神 其他
13、注意事项 下达命令的三大原则 明确具体 确认了解程度 激发部属执行意愿,命令的口气 吩咐 请托 询问 暗示 征求 严正 接受报告的方法 分析命令及目的 对报告的内容予以调查 做出结论 考虑部属的立场,掌握有效地推进工作的方法,方针计划 所谓计划，即是：明确公司在一定时期内的重要工作事项、目标，要求未完成目标的时间、责任部门，为企业的工作作出指向，以便各部门能十分清楚明了本时期内的工作重点，统一工作步伐，追求企业整体的最大工作效率。 管理项目+目标,定期报告 报告是上司灵活运用情报的第一步，是沟通是出发点。 有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。 主动报告可以密切上下级关系。 报告使上司
14、参与解决自己的问题，是得到上司帮助机会。 报告是使自己的烦恼与不安由上司承担一半的最好手段。 经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。 经常报告可自然而然地提高自我约束力，更有可能提高自己对工作的积极性。,报告越多越能从上层得到更多的情报，这样不仅不浪费自己的努力，并可加速自己的成长。 在工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的。 报告分为作义务的报告和自发性的报两种。 报告坏情况及同伴的失误需要勇气，而只向上报喜不报忧的组织自取灭亡。 最重要的情报是第一线的人所持有的原始情报，正因为原始情报的重要，报告才
15、被视为重要。 工作成绩的评价,激励部属 你对员工了解有多少 激励部属工作意愿的方法 使部属确知工作评价 促进部属积极参与工作 使部属在工作中获得更多满足感 改善人际关系,如何实施激励 与目标相结合 物质激励与精神激励相结合 下面激励与负面激励相结合 公正 激励要注意时效性,其他激励方法 用自己乐观的情趣去感染部属 帮助部属解决困难 协助部属设计生涯发展计划，向目标挑战 从关心家庭和生活细节入手，也能激励部属,团队士气的激励 给部属良好的工作环境 解释公司的命令，让部属了解 给予部属努力的目标 让每个人都成为独立的个体 创建团队独特的个性与魅力 让全员一起分享成果 确保团队内正面的气氛 让自己成为一位激励型的领导者,有效利用上司的技巧 有效利用上司的优势 明确上的以及权限在哪里 了解上司视为必要的资讯是什么，自己有否，是怎么样的资讯。 了解若是上司提供自己在个人方面、组织方面的援助，那会是什么样的援助,周全的准备 知道上司在工作中所定的优先顺序和目标 了解上目前抱有什么样的心情或面临什么问题 了解上司喜好和厌恶的事情 列举优点 列举如果支持自己的主意、提案和计划方面，上司可以获得什么样的好处 列举对全体而言，会有产的利益,建立强而有力的立场 避免给予惊吓 预测会遭遇的反对 区别“必要事项”和“次要事项” 继续主张,
