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1、山东金鲁城集团,管 理 咨 询 项 目 诊 断 整 体 报 告 （人力资源管理部分）,普华信：管理咨询顾问,提报方：普华信管理咨询公司,2004年5月15日,普华信：管理咨询顾问,金塔王集团发展历程回顾,创建,1980年,1986年,1990年,1995年,2000年 2001年 2002年 2003年,改 革 开 放,销售额 企业规模,主导产业水泥不断增长,水泥行业低水平重复建设,行业竞争加剧,产业结构调整,社会资本运营,竞争层次提高,普华信：管理咨询顾问,1989年 1990年 1998年 2000 年 2002 年 2003年 2004年,销售额 企业规模,金鲁城集团管理变革和创新历程回
2、顾,所起到 的作用,存在 的问题,推行目标管理和TQC管理,成本控制和管理,企业改制，实行 干部竞聘上岗制,国有股减持， 改制进一步深化,组织机构改革， 精简高效和扁平化,组织机构进一步精简,信息化技术升级,打破了国有企业行政用人政策，市场化的用人机制开始形成。国有股减持以后，中高层和骨干员工持股，进一步激发积极性。组织机构扁平化，组织效率提升，精简，降低成本。,目前，中高层观念还没有彻底转变，所以从观念、 管理行为、处事方式及对优秀管理机制的运用和执 行，仍然存在大量问题。,金鲁城集团在人力资源管理上的重大历程回顾,普华信：管理咨询顾问,阶段划分,标志性事件,人力资源管理举措 和起到的作用,
3、出现的问题,传统的人事管理,导入现代人力资源管理工作,0,1999,2003,2004,进行组织改革，成立人力资源 部，下设培训中心、绩效考核 科、人事科等，并导入新的绩 效考核体系。,进行组织扁平化改革，撤消 人力资源部，设人力资源科， 并入行政部，并精简人力从 业人员。,部分实施新绩效考核体系； 加大员工，尤其是中层培训力度; 战略性地大批量招聘本科生； 新的用人机制逐步形成。,2000,由于对外部环境、人才市场、就业趋向和需求分析没有做到位， 所以大批本科生辞职，人才储备出现短缺；同时由于新绩效考 核体系比较繁琐，可操作性不强，引起许多人反感，执行不到位， 由于精简人力资源从业人员，现代
4、人力资源工作又陷入事务性工 作中。,目前金鲁城面临的最大管理挑战是如何重新设计人力资源体系，以解决动力问题,人力资源管理诊断的主要内容,普华信：管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源资源管理,事务性人事管理,综 述,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,普华信：管理咨询顾问,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,金鲁城集团人力资源管理价值链分析,目前金鲁城集团人力资源管理急待解决的四大矛盾,发展战略与人力资 源管理不适应,矛盾,人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合,人力资源规划,激励与贡献大小 不适应,个人的贡献、能力和努力程度没有
5、通过报酬等激励措施合理体现出来,公司发展与员工发展 不适应,完善考核激励体系,加强培训与职业生 涯规划,公司不断发展，员工自身却进步较慢饿方向感。，且缺乏发展设计，即缺乏预期和方向感,岗位工资与岗位价值 不适应,同级不同酬，按 贡献和要素计酬,同级管理岗位，不管管理幅度、工作量大小、工作重要性高低，都是同样的岗位工资，致使大家在心理上产生不平衡感,问题表现,解决思路,普华信：管理咨询顾问,人力资源管理诊断的主要内容,普华信：管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源资源管理,事务性人事管理,综 述,招聘与用人,培训与培养,晋升与发展,考核与薪酬,创新与激励,人力规划是人力资源管理内容中最
6、重要的一个环节,岗位职务规划：解决公司定员定编问题； 人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和 数量上得到合理的补充； 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和 未来所需要的各级合格人员； 人力分配规划：依据公司现有组织机构、岗位职务的专业 分工来配置所需人员。,人力规划引导各项人力资源管理活动的目标。 无目标的管理活动等于没有管理,普华信：管理咨询顾问,金鲁城集团公司目前的人力资源管理与公司发展战 略的结合处于单向结合阶段,人力资源管理类型,特点,职能部门,一体化结合,双向结合,人力资源管理成为战略规划的一个部 分，时刻随战略调整而调整,人力资源总监,人力资源管理部,人力
7、资源总监,单向结合,行政事务性结合,人力资源管理限于日常事务,行政部,人力资源管理根据战略规划要求来实现功能,人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用,人事部,这是金鲁城集团 发展的方向,普华信：管理咨询顾问,人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要,经营计划,公司总体经营计划 缺乏长期规划； 人力资源部对经营 状况不了解或预 测性比较差,没有预先对人员需 求进行说细分析； 业务需要用人时向 领导临时提出； 领导临时拍板决定 人员供给； 缺乏年度人力预算 计划。,人员需求计划,人员供给计划,人力资源部对人才 市场、就业态势了 解不足或掌控性比 较差； 缺乏后备人员； 缺乏系统性的人才
8、 培养计划和储备计 划。,普华信：管理咨询顾问,目前人才结构与金鲁城集团发展战略和企业规模的关系分析,目前 位置,滞后,同步,领先,2004年导入新管理操作系统,金鲁城 集团战 略扩张 和规模 增长的 需要,金鲁城 集团战 略扩张 和规模 增长的 需要,目前金鲁城集团的人才结构,滞后,同步,领先,理想 位置,三-五年以后金鲁城集团的人才结构,1、管理层学历不高，知识不完 善，职业管理素养不够； 2、销售人员比例高低； 3、储备性人才和独挡一面人才少； 4、地域化太单一； 5、年龄结构不合理,1、具备专业职业管理素养的 管理者占到80%； 2、销售人员的比例与 集团管理人员 的比例要达到1：1；
9、 3、独挡一面的人才占到管理人员比 例的40%； 4、地域化结构初见成效； 5、决策层的年龄结构实现优化； 6、中层管理人员2635之间的 占到80%。,普华信：管理咨询顾问,部分部门负责人没有从战略的高度看待人力资源问 题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上。,传统人事管理,现代人力资源管理,档案关系、人事关系、劳动 保护等简单的事务性工作,内容,人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责,管理方式,人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成 本,理念,工作涉及到人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的 全过程,人力资源的重要性日益凸 现，全员
10、参与的人力资源 管理,人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势 的工具,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争,普华信：管理咨询顾问,人力资源管理的功能薄弱，以各直线部 门干部的经验化管理为主,“楷体”表示金鲁城集团目前缺乏的职能,从组织来看，撤消人力资源部门 从某种程度上加剧了上述问题的产生,普华信：管理咨询顾问,人力资源管理诊断的主要内容,普华信：管理咨询顾问,战略性人力资源规划,策略性人力资源管理,事务性人事管理,综 述,招聘与用人,培训与发展,培养与晋升,考核与薪酬,创新与激励,普华信：管理咨询顾问,员工招聘存在以下4大优势和问题,普华信：管理咨询顾问,问题一：整体上不能与企业
11、发展战略相匹配，形不成支持,问题表现,作用和原因,观念转变和改变策略,“我乐于从战略角度考 虑招聘和人员配置问题” “搭建更大的事业平台， 以吸引人才和为人才更大 的发展舞台。,“2000年，孙总很超前，决定招本 科生，便招了很多，现在看留下的 不多。原因很多，主要忽视了环 境和如何使用问题，再说到 了下边也排挤。,“您看招学生，什么样的都要，水泥的， 建材的，羊蚕的，畜牧的，现在看是个严重 的失误，也造成现在人才短缺的出现，成本 高，效果不好，以后要好好规划招 聘工作。,1、不做人力资源战略规划和阶 段性匹配分析； 2、没有建立新员工适应和培养 机制； 3、人力从业人员素质和专业性 不够；
12、4、没有形成一套人才培养机 制。,1、大学生频繁流失； 2、公司进入快速发展期，人才 出现短缺； 3、大家纷纷反映公司没有培养 系统，随意性大，自然成长； 4、认为没法与发展战略匹配， 太虚；,普华信：管理咨询顾问,问题二：外部招聘缺乏职位说明书和需求分析支持，而且程序上存在问题,问题表现,作用和原因,观念转变和改变策略,领导、人力资源部门 和用人具有共同的责任,1、以需求分析为基础； 2、形成由下到上，由上到下的 闭环系统，并真正负起责任,“我们什么时侯根据组织分析作过岗位需 求分析，没有。都是看着领导的意思办事。 而且近三年来，都是上边招了人往下边 派，也没有考虑下边要不要，需不 需。需要
13、什么样的。我们公 司看领导办事的习气太 浓，也不知什么原因,“这些事当时看起来没什么。过一段时间 以后，问题就显示出来了。对公司造成的 损失和影响也出来了。现在的思路有 所变化，但是不彻底。,1、人力资源部门招了人往下随便 派； 2、分公司和各职能部门没有用人 计划安排，养成了等靠和维持现 状的习惯； 3、招聘都是从上而下，从下往上 的很少。主观性较大； 4、职位说明书不详细。,普华信：管理咨询顾问,金鲁城公司的招聘仍处于感性和经验阶段，缺乏科学的操作,战略匹配 和需求分析,测评,面试,测评作为一项辅助 性的专业工作，需 要从知识、性格、 思维和行为趋向做 定性的分析，以判 断人才和人才的适
14、用性,面试问卷的设计 和面试考官的培 训非常重要，决 定着面试的成败,招聘是一项专业性工作，如果操作不当将达不到预期的效果,战略匹配和需求分析是一 项重要工作，通常需要领 导、专业人士和顾问共同 讨论，才能制定出合理的 人才需求计划，并支持战 略的需要,普华信：管理咨询顾问,总体而言，金鲁城在人员招聘上，已经开始市场化， 但需要进一步完善，发挥民营企业的优势,招聘的需求,招聘机制,聘用人员待遇,只着眼于眼前的事务，而未立足于人员长期的发展,未形成固定的制度和程序，临时和主观而定，需要 进一步强化竞聘上岗和彻底化的内部人才市场。,身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对 内外人员激励效果
15、不同,问题三：内部招聘需要进一步从机制上完善,普华信：管理咨询顾问,问题四：地域化、企业环境和周边人才市场的影响和制约,问题表现,原因,观念转变和改变策略,1、人员来源的单一，使企业内 部近亲繁殖，以及观念、技能、 知识层次上没有提高的动力，企 业也因此缺乏活力。 缺乏“鲶鱼”效应。 2、至今未形成跨地域的人才结 构优势。 3、企业内部环境，尤其是对新 进人才的态度和适应机制，不 利于引进和留住,1、多年来，一直未形成容纳 不同地域人才的机制； （1）意识； （2）用人； （3）文化制约； 2、历史的局限性。,1、根据金鲁城事业规划，制定 跨地域的人才战略规划； 2、用人机制需要改革； 3、减
16、少地域文化的各种“共振” 现象；,“访谈记录一”,“访谈记录二”,普华信：管理咨询顾问,用人方面存在以下4大优势和问题,“大学生来了以后，干什么，怎么干，在工作和生活中遇到问题和困惑怎么办，缺乏机制和文化支撑。这两年人才没留住，与这个有很大原因。,领导说：我们是无人可用啊。 许多科长和骨干反映，领导 都是比较官僚的，不了解下边 情况，高高在上瞎指挥的多， 我们的考核从来没有记 录，领导也觉得考核麻 烦，感觉不如凭 感觉来过隐。,有些人年龄老化，观 念老化，虽然对公司 有贡献，但是不适应 公司的发展，也应该 拿掉啊。目前董事长 有这个意识，也在尝 试，但是下面的人 观念还不行，也 没有形成制度。,普华信：管理咨询顾问,员工培
