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1、2003年10月,烟台万华合成革集团有限公司 业绩评价和员工考核方案,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致,组织目标全面实现,组织目标部分实现,低,高,高,低,组织目标偏离,组织目标落空,个体工作努力程度,个人目标与组织目标一致性,组织目标体系,组织现况分析,SWOT矩阵分析,远景使命描绘,分析,拟定,分解,市场优势策略,顾客,市场,产品,管
2、理,核心能力,组织,内部优势策略,使命,远景,价值观,信念,文化,战略目标拟定,年度经营目标,部门目标,个人目标,预算,人力发,展计划,个人远景描绘,组织文化调查,建立科学有效的业绩评价和员工考核体系可以使员工目标和组织目标和紧密结合起来,集团公司 战略目标,集团公司部门 职能战略目标,权属公司 战略目标,集团公司 年度经营计划,集团公司部门 年度工作计划,权属公司 年度经营计划,高管人员,集团公司部门 个人工作计划,中层管理人员,员工,外派董事 外派监事 权属公司总经理,业绩评价体系,员工考核体系,建立业绩评价和员工考核体系的基本原则,系统原则 业绩评价和员工考核都是实现组织目标的管理工具，
3、是互相关联的 考核（评价）指标之间既互相联系又互相制约 透明原则 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 可行原则 考核（评价）系统符合万华的实际情况，可以得到切实实施 考核（评价）结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,相关术语,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用
4、例外考核,新华信的调查结果表明：烟台万华现行的对权属公司和职能部门考核体系已经无法满足公司长期发展的需要。,主要问题,业绩目标完成率低,考核实施困难大,考核作用不明显,问题表现,原因分析,改善思路,很多公司的实际业绩与考核目标脱节,考核工作走过场，难以落到实处 缺乏考核的相关信息,考核体系的激励约束作用基本上失效 随意性很大,考核指标单一缺少非财务指标 考核目标确定不合理,考核组织分工不明确 考核流程不明确,考核结果运用没有明确到个人 考核结果没有得到合理运用,建立综合考核目标体系 合理确定责任中心的经营考核目标,完善考核组织 完善考核流程,建立科学合理的考核结果运用方案 考核结果与相关责任者
5、的业绩奖金和晋升任免挂钩,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,本方案的评价对象包括集团公司、权属公司和集团公司职能部门,集团公司 集团公司职能部门 权属公司 聚氨酯股份公司 超纤股份公司 华大公司 氯碱公司 华力公司,对不同的责任中心设立相应的评价执行机构,流程名称,经营层,开始,结束,根据述职报告和评价信息评价打分,权属公司年度经营业绩评价,主推部门,资产管理部,生效日期,2003年11月05日,集团公司,权属公司,外派董事,资产管理部,董
6、事局,统计分析业绩评价所需信息,集团公司年度经营业绩评价执行流程,发出评价通知，提出评价材料要求,要求权属公司经营层提交业绩报告,按要求提交权属公司业绩报告,上报权属公司业绩报告,考核支持部门,按要求提交权属公司业绩信息,统计评价得分得出评价结果,总裁,撰写述职报告,在董事局上做述职报告,收集各职能部门业绩信息,流程名称,经营层,开始,结束,评价打分,权属公司年度经营业绩评价,主推部门,资产管理部,生效日期,2003年11月05日,集团公司,权属公司,外派董事,资产管理部,总裁办公会,统计分析业绩评价所需信息,权属公司年度经营业绩评价执行流程,发出评价通知，提出评价材料要求,要求权属公司经营层
7、提交业绩报告,按要求提交权属公司业绩报告,上报权属公司业绩报告,考核支持部门,按要求提交权属公司业绩信息,统计评价得分得出评价结果,流程名称,经营层,开始,结束,根据述职报告和评价信息评价打分,权属公司年度经营业绩评价,主推部门,资产管理部,生效日期,2003年11月05日,集团公司,权属公司,外派董事,资产管理部,总裁办公会,统计分析业绩评价所需信息,集团公司职能部门年度经营业绩评价执行流程,发出评价通知，提出评价材料要求,按要求反馈职能部门业绩信息,按要求反馈职能部门业绩信息,考核支持部门,按要求反馈职能部门业绩信息,统计评价得分得出评价结果,职能部门经理,撰写述职报告,在总裁办公会上做述
8、职报告,收集各职能部门业绩信息,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,本次考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡计分卡方法。,商业周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡,按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助于帮助企业全面实现战略目标。,学习成长,财务,客户,内部管理,提升公司文化,员工培训,提高员工能力,提高员工凝聚力,鼓励创新,缩短生产周期,提高产品质量,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降
9、低成本费用,提高利润率,提高资产收益率,提高管理效率,提高服务水平,提高生产效率,提高资产周转率,基于平衡记分卡的业绩评价体系的优点,短期绩效指标 多为财务指标，缺少非财务指标 关注过去结果 较多关注结果性指标,传统业绩评价方法,平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具,平衡记分卡方法,对集团公司职能部门的评价周期为半年，对集团公司和权属公司的评价周期为年度,半年评价 半年评价是对集团公司职能部门半年工作业绩进行评价 评价时间为上半财年结束之后1个月之内，即7月1日7月31日 年度评价 年度评价是对各责任中心（
10、含集团公司、集团公司职能部门、权属公司）全年经营业绩进行评价 评价时间为上财年结束之后1个月之内，即1月1日1月31日,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,根据烟台万华的现状，我们在建立经营管理目标考核标准时遵循以下原则。,战略目标引导原则,考核指标设定原则,在确定考核指标时，要从烟台万华的整体发展战略出发,综合平衡原则,指标体系能全面考核企业的经营情况 考核指标要在企业长期目标和短期目标之间进行平衡,责任中心差异性原则,由于各责任中心情况各
11、不相同，因此，要根据各责任中心的责任特点和实际现状来确定考核指标和所占权重。,可控相关原则,业绩考核指标是责任中心管理者能够控制的 业绩考核指标的导向与公司整体业绩改善是相关的,集团公司评价标准,集团公司业绩评价指标说明,聚氨酯公司评价标准,聚氨酯公司业绩评价指标说明（1）,聚氨酯公司业绩评价指标说明（2）,集团公司职能部门平衡记分卡人力资源部,人力资源部业绩评价指标说明,根据万华的现状，在评价指标量化过程中要遵循以下原则,刚性软性相结合原则,评价量化原则,指标中分为刚性指标和软性指标 刚性指标通过得分区间分布来体现刚性，通过区间内模糊得分标准来体现软性,信息充分和对称原则,在评价前，对总裁办
12、公会成员提供充分的信息 总裁办公会成员和评价对象之间尽量实现信息对称,权限匹配原则,评价结果修正权重和总裁办公会成员所处职位相匹配,可操作性原则,量化方法简单易行，容易操作 不追求绝对的准确性,对评价指标进行分类和定义有助于评价者正确理解评价标准，是绩效评价方案顺利推进的基础,以指标的目标值增长作为评价驱动力,正向指标,以指标目标值降低作为评价驱动力,逆向指标,以评价者满意作为评价驱动力,满意度指标,对指标客观评价作为评价驱动力,非满意度指标,刚性指标,软性指标,评价指标,正向指标的量化办法,特例的例外处理： 1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值； 2、当利润目标值为
13、负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z 1.3 。,逆向指标的量化办法,满意度指标的量化办法,注：满意度得分由相关调查部门（外部机构）发放调查问卷得出,非满意度指标的量化办法,非满意度指标的量化办法,集团公司评价结果计算方法：,评价指标权重,评价指标得分,某董事局成员 对集团公司评价得分,（,）,集团公司 最终评价得分,某董事局成员 对集团公司评价得分,（,）,董事人数,/,/,集团公司职能部门和权属公司评价结果计算方法：根据各项评价指标评价得分，通过对总裁办公会成员赋予相应的修正权重，最后得出责任中心最终评价结果,某责任中心 评价指标权重,某责任中心 评价指标得分,某责任中心 评价得分,某总
14、裁办公会成员 修正权重,某责任中心 评价得分,某责任中心 最终评价得分,（,）,（,）,某总裁办公会成员评价资格系数,某总裁办公会成员修正权重,所有总裁办公会成员评价资格系数,（,）,总裁办公会成员的评价资格系数由总裁办公会商议确定，新华信建议评价资格系数与职位重要度相对应,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,本方案的评价结果运用对象包括集团公司所有员工、权属公司董事长、集团公司外派董事和监事、总经理,集团公司业绩评价结果将成为集团公司总裁和
15、副总裁个人考核的重要依据,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,集团公司 业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,集团公司 业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,分管部门 业绩评价结果,总裁,副总裁,权属公司业绩评价结果将成为集团公司外派董事监事和权属公司总经理个人考核的重要依据,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,权属公司 业绩评价结果,董事监事补
16、贴,任免,个人考核,业绩评价,工作业绩,绩效 考核结果,综合 考核结果,权属公司 业绩评价结果,风险年薪,任免,个人考核,业绩评价,外派董事监事,权属公司总经理,个人职责 业绩考核结果,集团公司职能部门德业绩评价结果将成为部门经理（含副经理）和部门员工个人考核的重要依据,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,集团公司部门 业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,集团公司部门 业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,个人职责 业绩考核结果,部门经理
