薪酬结构管理的课程分析

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1、第五讲 薪酬结构,一、工资报酬的确定 二、 管理人员工资的确定 三、 中高层管理人员的工资报酬,工资报酬的确定,1 工资报酬的构成 2 合理工资报酬制度的基本要求 3 影响工资报酬制定的主要因素 4 工资报酬制度合理设置的基本过程 5 职务评价（人力教材P419423） 6. 工资曲线与工资分级,1工资报酬的构成,雇员报酬，是指雇员因雇用而获的各种形式 的支付，主要包括： 以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬； 以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。 前者即为工资报酬，后者为福利。,薪酬 组成,按薪酬 功能分,按薪酬发 生机制分,基本薪酬,辅助薪酬,赵曼教授

2、的薪酬组成,内在薪酬,外在薪酬,它是依据员工的熟练程度、责任大小、工作环境、劳动强度和不同工作在国民经济中的地位，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。国家机关实行职级薪酬，具体由职务薪酬、级别薪酬、基础薪酬和工龄薪酬四部分构成。,奖励薪酬,成就薪酬,各种津贴,它是指组织针对员工所付出的劳动和所做的贡献而支付给员工的各种形式的收入。,非财务性薪酬,福利性薪酬,货币性薪酬,它是指员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等所产生的工作荣誉感、成就感和责任感。,薪酬结构（郭咸纲P170）,2合理工资报酬制度的基本要求,公平性 竞争性 激励

3、性 经济性 合法性,公平性,公平可以分为三个层次， 外部公平性，指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的工资报酬不能相关太大。 内部公平性，指同一企业中不同职务所获得的工资报酬应正比于各自的贡献。只要比值一致，便是公平的。 个人公平性，涉及同一企业中占居相同岗位的人所获工资报酬间的比较。 公平是相对的，公平不是平均化。,2合理工资报酬制度的基本要求,竞争性 这是指在社会上和人才市场上，企业的工资报酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需的人才。 激励性 要体现多劳多得的原则。,2合理工资报酬制度的基本要求,经济性 工资报酬是企业成本的主要构成要素，故它不能不受经济性的制约。

4、合法性 企业的工资报酬制度必须符合党和国家的政策与法律。如最低工资标准规定、男女同工酬等。,3影响工资报酬制定的主要因素,劳动力市场的供需关系与竞争状况； 地区及行业的特点与惯例； 当地生活水平； 国家的有关法律法规； 以上属于影响工资报酬制定的外在因素。影响工资报酬制定的内在因素有： 本单位的业务性质与内容； 公司的经营状况和财政实力； 公司的管理理念和企业文化。,4工资报酬制度合理设置的基本过程,工资决定的基准有两个，即时间增加量和产品数量；相应的有两种工资报酬计算方法，即计时工资和计件工资。下以所讲的工资报酬主要是指工资报酬率，也即单位工资报酬基准。,4工资报酬制度合理设置的基本过程,拟

5、定企业付酬原则与策略 它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；工资拉开差距的分寸差距标准、工资、奖金与福利费用的分配比例等。 职务设计与分析,薪酬制定程序/课程框图,4工资报酬制度合理设置的基本过程,外界工资状况调查及数据分析 工资状况调查主要有两个渠道：一是雇主自己以正式或非正式的方式通过其他雇主进行调查；二是借助于各种商业机构、专业协会和政府机构出版的研究报告进行调查。 职务评价,4工资报酬制度合理设置的基本过程,工资结构设计 所谓工资结构，是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关

6、系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“工资结构线”来表示。,4工资报酬制度合理设置的基本过程,工资分级和定薪 这是指在职务评价后，根据企业确定的工资结构线，将众多的职务工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级（或称职级）。通过分级，可以确定企业内每一个职务具体的工资范围，保证职工个人的公平性。 工资制度的执行、控制与调整,5职务评价,职务评价，主要是找出企业内各种职务的共同付酬因素（报酬因素），根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。职务评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。 职务评价的常用方法有四种：,排

7、序法,这是最原始也是最简单的一种方法，通常是以职务说明书与规范作基础，把全企业的所有职位逐一配对比较，按各职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。,职位归类法（套级法）,此需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定的职务与之比照（即套级），从而确定该职务的相应级别。标准的制定，通常是先将企业所有职务大体划分为若干类型，如管理人员类、技工人员类、销售人员类、文秘类等，每类职务再分为若干等级，等级数的多少取决于职务的复杂性，即所要承担的职责轻重。对每类每级职务，要挑选出一个有典型性的关键职务来，附上相应的职务说明与职务规范，这些关键职务及其相应的说明与规范，就构成了供套级用的等级标

8、准。套级法只能对职务进行总体比较。,要素计点法（评分法）,这是运用最普遍的一种职务评价法。此法的关键是确定报酬因素及级别的分值，不同职务所包含的报酬因素及级别是不同的，从而得出的总分（即相对价值）也是不一样的，据此可以确定各职务的工资标准（把分值转化为工资。 报酬因素，是指与履行指派的职责有关因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了企业对职务担任者的要求。典型的报酬因素有学历、年资（工作经验）、体力与智力、所承担的责任、劳动条件等。,要素比较法,要素比较法是对排序法的一种改进。它先确定报酬因素，选定若干关键职务作参照物，一般为15至20个。按报酬因素对关键职位分配薪值，把其他职

9、位与关键职位进行比较，然后排序。,5职务评价,现在，越来越多的企业认为这些方法程序繁琐，耗时费工，得不偿失，不如直接按人力资源市场价格，对比同行业、同地区企业的工资状况来直接确定本企业的工资系统。另外，最新动向是发展以胜任能力为基础的工资制度，按职工表现出的能力高低而不是按职责的轻重定酬。实行此法时，同类职务只设置一定工资变动范围，每人都从最低工资出发，按工作或考试显示出所掌握的有关知识与技能的多少来确定其加薪的幅度。,职务报酬因素等级划分及分数分配举例,6工资曲线与工资分级,工资曲线，是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与对应的实付工资之间的关系。工资曲线

10、以职务评价所获得的表示其相对价值的分数为横坐标，以所付工资值为纵坐标（见教材P424）。从理论上说，工资曲线可以是任何一种曲线，但实际上它们多为直线或由若干直线段构成的一种折线。因为，工资报酬是按贡献确定的，报酬正比于贡献，而正比的关系是线性的，即是一种直线关系。,工资曲线的用途：,工资曲线的第一个用途，是开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值，因而具有一定的内在公平性，并反映了企业的薪酬政策与管理价值观。 工资曲线的第二个用途，是用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据。 工资分级，是指把众多种类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这样，级职务评价而获得

11、的相对价值相近的一组职务，便被编入同一等级（见教材P426）。,工资分级：,职级划分的区间宽窄及职级数的多少按照如下原则定，即职级的数目不能少到相对价值相关很大的职务都处在同一职级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处在不同职级而需作区分的程度。级数太少，难以晋升，不利士气；太多则晋升过频而刺激不强，徒增管理成本与麻烦。职级的划分将取决于诸如结构线的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。,管理人员工资的确定,1 管理人员工资确定的特殊性 2 市场定值法 3 海氏系统法,1管理人员工资确定的特殊性,与一般工人相比，管理人员的工资确定有相当程度的不同： 管理职位比生产性职位和事务

12、性职位更倾向于强调非数量因素（如判断能力和解决问题的能力）； 企业倾向于根据管理人员的能力，即依据他们的绩效和能力，而不是在“统计”诸如工作环境这样的职位要求的基础上确定其薪水。,1管理人员工资确定的特殊性,管理人员的工作是综合性的，涉及多种因素，常要求他们对情况作自主分析与权衡，并作出决策，而他们的工作绩效在很大程度上取决于他们自己的才能和努力。由于他们们对企业经营成败的影响较大，其工资设计需要给予特殊的考虑。常用的方法有两种：市场定值法和海氏系统法。,2市场定值法,这种方法着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力，强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小。其核

13、心是由企业工资设计专家根据地区及行业劳动力市场调查结果，拟定出一张标准职务等级系列工资范围表来，它包含企业中所有职务等级，每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。一般级别越低，此范围越窄，级别越高，此范围越大。意味着，等级越高，升级机会就越少。,3海氏系统法,它是由美国工资设计专家艾德化海于1951年开发出来的。其实质是一种评分法。它把所有职务的报酬因素只确定为三种，即智能水平、解决问题的能力和职务所承担的责任。然后再对每一种报酬因素确定具体的成份，每一成份又有不同的程度，从而赋予不同的分值。,中高层管理人员的工资报酬,管理人员中高层管理人员（即通常所说的经营人员）的工资报酬确定是一个

14、特殊的问题。中高层管理人员的报酬方案中有五个要素：薪资、福利、短期奖金、长期奖金和额外供应品或服务。薪水是报酬的基本形式，其他四个要素均以它为基础。福利、奖金及额外供应品或服务一般者以基本收入的一定比例支付。与其他雇员相比，高层管理人员的报酬方案更倾向于强调绩效奖金。因为相对于基层雇员而言，组织的成果更直接地反映出高级管理人员的贡献。,1短期激励：年终分红,多数企业具有旨在激励其中高层管理人员提高短期绩效的年终分红计划。在实施短期激励计划时，要考虑三个基本问题：资格条件、基金规模和个人奖励额。,资格条件,确定资格条件的方法有三种： 关键职位。这需要对职位进行逐个评价以确定关键职位，这些职位对企

15、业利益的影响是可以测算的。 通过设定薪资水平阈值来确定资格条件，任何收入超过这个阈值的雇员都当然有资格参加短期激励计划。 通过工资来确定资格条件。它规定所有在某一工资或其上的雇都具备加入短期激励的资格。,基金规模,奖励基金规模的确定没有一个一成不变和永远可靠的原则，由企业自行确定，一般要预留最低限度数量的利润（如10），用以保证持股人的投资。,个人奖励的确定,通行的做法是先制定每个具备资格的职位的红利标准，然后再依据实际绩效上调或下调其红得。实际所获红利最多可以是标准红利的数倍。值得注意的是这里的个人奖励红利计划与利润分享计划是有区别的。在利润分享计划中，每个人都根据公司的经营状况获得红利，而不论个人的实际业绩水平如何。,2长期激励计划,长期激励计划的目的在于，为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，并使高层管理人员在决策时更注重长期观念。 长期激励计划的另一个目标是：在企业长期成功发展的基础上，通过为高层管理人员提供积累财富的机会鼓励他们与企业共同奋斗。,2长期激励计划,长期激励计划通常只用于高层管理人员，它有6种基本形式：股票期权、股票增值计划、绩效达成计划、定量股票计划、影子股票计划和股票面值计划（见人力教材P466）。这些计划使用的普遍程度随经济的发展状况和发展趋势、公司内部的财务压力、对长期激励计划态度的变化、税法的变更及其他因素的变化而不同。,