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1、,第二章 招聘与配置,劣势,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励性强 适应较快 使组织培训投资得到回报 #费用较低,来源广，余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法（重要！） 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 树立形象,来源局限、水平有限 “近亲繁殖”、抑制创新 出现裙带关系； 任用人不当的倾向,进入角色慢 了解少，决策风险大 可能影响内部员工积极性（重要！） 筛选难度大、成本高,优势,招聘途径比较重要!，多选,第一节 员工招聘活动的实施,实施原则（1）高级管理人才选拨遵循内部招聘优先于外部招聘； （2）内外结合原则：内部招聘可用于补充初级
2、岗位，而外部招聘可获取现有员工不具备的技术、可获得能够提供新思想、并具有不同背景的员工； （3）成长期组织，应广开外部渠道。 记住：因为新经济环境组织发展至关重要两个因素是冒险和创新，因此，高层管理者不能都是从本组织培养，需要适当引入外脑！,分析单位的特定招聘要求； 分析潜在应聘人员的分布特点和分布范围； 确定合适的招聘的来源； 选择合适的招聘方法； 发布招聘信息。,一、选择招聘渠道的主要步骤（P72）,【能力要求】,二、参加招聘会的主要程序（注意顺序！）,准备展位,准备资料和设备,招聘人员的准备,与协作方沟通联系,招聘会的宣传工作,招聘会后工作,三、不同招聘途径的方法,内部招聘,内部提拔 横
3、向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报 人才储备,来源,方法,外部招聘,推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司,广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘,来源,方法,四、内部招募的主要方法 1、推荐法：有效、成功率较大、易于决策，常用于主管推荐候选人。 2、布告法：透明度高、公平、有利于提高士气，经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。 3、档案法：准确、完备，但必须注意结合实际，这种方法对员工精神、培训、发展有着重要的作用。,五、 外部招募的主要方法 1、发布广告：发布信息迅速、范围广
4、、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点： 种类较多，需要认真选择，有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。 2、借助中介。 （1）人才交流中心（特别注意！）：针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才； （2）招聘洽谈会：应聘者集中，企业选择余地大，但是难以招到高级人才； （3）猎头公司：可以获得高级和尖端的人才，但费用较高； 3、上门招聘法（特别注意校园招聘）：如校园招聘，能补充新鲜血液；,4、熟人推荐法：成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成裙带关系、小团体。 表22 不同招聘方法适用的招聘对象一览表,补充1：猎头公司的工作程序,分析客户需要,搜寻目标候选人,对目标候选人进行 接
5、触和测评,提交候选人的评价报告,跟踪与替换,补充2：发布招聘信息媒体的特点和适用范围,六、校园招聘的注意事项（P75）（重要！）,1、收集信息，做出决策； 2、掌握大学生的就业心态，如不稳定、作多样选择、追求取向等； 3、注意招聘会的组织者； 4、注重招聘会的宣传。,补充3：招聘过程管理,1、招聘目标。其最直接的目的是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。其中，招聘岗位的设立是招聘的主要依据。 3,招聘的过程。招募,选择,录用,评估等环节。 招募：是通过各种途径从社会上以及本组织中寻找可供选用的人力资源，是招聘的前期阶段，内容包括：了解应聘者的来源、
6、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择。 选择（甄选）：是对已经获得的可供选用的人选做出进一步的甄别、比较，从而确定本单位最后录用人选，是招聘的后一阶段，也是招聘工作任务的最终完成阶段。,内容包括:资格审查,初选,笔试,面试,情景模拟,心理测评。 特别注意怎样判断应聘者对招聘岗位的适应性： （测试应聘者基础知识和素质能力差异）用什么方法测试？ 录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。 评估：招聘成本评估、招聘质量评估,第二单元 对应聘者进行初步筛选 一、笔试 1、一般知识和能力：包括社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能
7、力等。 2、专业知识和能力（重要！）：即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。 二、笔试的特点 1、优点：信度和效度高，费用低、范围广，应聘者压力小； 2、缺点：不能全面考察，适用性有限等。,二、筛选简历 （一） 招聘申请表的特点分析 其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。 报 名 表（参考）,（二） 招聘申请表的设计（要懂得设计） 一般包括以下内容：可注明按您的真实情况填写 1、个人基本情况 ：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况，第一学历等； 2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房） 3、工作经
8、历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等 4、教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训 5、生活和家庭情况 ：家庭成员姓名、关系、个性、态度 6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。,（三）筛选简历的方法 1、分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。 2. 重点看客观内容。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。 3. 判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历 4. 审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。
9、 5. 对简历的整体印象。,三、笔试方法 1、主要测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性。 2、优缺点比较 优点：（1）试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。（2）可以对大规模的应聘者同时进行筛选。（3）应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！ 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力,第三单元 面试的组织与实施,一、面试的内容（重要！） 1、精心设计：特点是有别于一般性的面谈； 2、特定场景：融合了情景模拟方法的内容； 3、由表及里：集合了问、听、察、觉、析、判等综合性特色。 4、其他：答辩式、演讲式、讨论式、案
10、例分析、模拟操作等。,【知识要求】,（一）面试考官的面试目标 1、创造一个适宜的环境； 2、从求职者那里获得与个人行为、专业、工作有关的信息； 3、提供有关部门工作和组织的信息； 4、确定下一步。 （二）应聘者的面试目标 1、被倾听及被理解； 2、有充分的机会说明其具备的条件； 3、被公平对待并得到尊重； 4、收集有关工作和组织的信息； 5、根据所得到的信息作出此项工作是否称心的决定。,二、面试的目标（P82）,面试可以使用人单位全面了解应聘者以下内容： 1、应聘者的社会背景； 2、应聘者的语言表达能力； 3、应聘者的反应能力； 4、应聘者的个人修养； 5、应聘者的逻辑思维能力等。,特别注意面
11、试可以实现以下目的,【能力要求】 一、面试的基本程序 1、面试前的准备阶段：目的、面试问题、面试类型、面试时间和地点，面试的事项和范围，提纲，详细了解应聘者的资料。 2、面试开始阶段：消除面试者的紧张情绪。 3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。 4、结束面试阶段。 5、面试评价阶段。对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较。,附：面试的基本程序,（一）准备阶段,明确面试的意义、目的、类型； 确定面试时间、地点； 拟定面试提纲； 详细了解应聘者的资料； 发现应聘者的个性特点及发展潜力。,（二）面试开始阶段,消除应
12、聘者的紧张情绪，进行一般问题的提问； 关键问题的提问； 全面客观地了解应聘者。,（三）正式面试阶段,（四）结束面试阶段,（五）面试评价阶段,采取灵活多样的面试形式； 加强交流，观察和了解应聘者； 决定下一步。,让应聘者有补充修改的机会； 整理面试记录。,对应聘者进行评估； 做出决策。,考官2人,考官1人,应聘者,应聘者,二、面试环境的布置,考 官,考官,考 官,应聘者,考官,应 聘 者,考 官,考官为多人时,考官为3人时,三、面试的方法（重要！P85） （一）初步面试和诊断面试（注重效果） 1、初步面试：增进用人单位与应聘者的相互了解； 2、诊断面试：招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息。 （
13、二）结构化面试和非结构化面试 1、结构化面试：固定框架或清单式面试； 优点：统一标准，减少主观性，提高效率。 缺点：不能随机应变，范围受到限制。 2、非结构化面试：漫谈式面试。 优点：灵活自由，可以得到较深入的信息。 缺点：缺乏统一标准，容易有偏见。,四、面试问题的设计 （一）面试问题设计技巧 1、以岗位的工作说明书为依据； 2、熟悉应聘者的简历或申请表。 （二）面试问题举例（重要！） 1、了解应聘者的求职动机； 2、了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度； 3、了解应聘者的管理风格及行为倾向； 4、了解其家庭是否支持； 5、了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力； 6、困境中是否冷静
14、处理问题？,五、面试提问的设计（重要！）,（一）开放式提问技术 这是有利于沟通的面试技巧！ （二）封闭式提问技术 这是更深入、直接的面试技巧！ （三）清单式提问技术 这是检验应聘者分析判断能力的面试技巧！ （四）假设式提问技术 这是探求应聘者态度或观点的面试技巧！ （五）重复式提问技术 这是告知应聘者面试官已经知道他情况的面试技巧！ （六）确认式提问技术 这是鼓励应聘者继续与面试官交流的面试技巧！ （七）举例式提问技术 这是面试的核心技巧！,第四单元 人员选拔的其他方法 一、情境模拟测试法（重要！P91） 源自国外的角色扮演，包括公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮
15、演、即席发言、案例分析法等。其常用方法有： 1、公文处理模拟法； 2、无领导小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘者只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。 3、角色扮演法：主要测试心理素质和潜在能力。 二、心理测试法 1、能力测试。2、人格测试。3、兴趣测试。,第五单元 员工录用决策 一、人员录用的主要策略 1、多重淘汰式 2、补偿式：注意掌握P95的表2-1 （重要！） 3、结合式 二、人员选择时应注意的问题 1、简历并不能代表本人； 2、工作经历比学历重要； 3、不要忽视求职者的个性特征； 4、减少做出录用决
16、策的人员； 5、不能求全责备； 6、全面衡量应聘者。,第二节 员工招聘活动的评估 一、招募成本（P96） 1、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本、离职成本、重置成本等。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用，单位是招聘总成本和实际录用人数之比。 2、招聘效用评估： 二、数量与质量评估 录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用 录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用,3、招聘收益成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。 招聘收益成本比=所有新员工为
