《卓越团队建立的阶段与历程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越团队建立的阶段与历程.ppt（69页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、卓越的团队,“人因为学习而成长，组织因为学习而卓越”石滋宜,1=1，1+1=2 12 11，1+12,目 录,组建团队的时代意义 团队建立的三个阶段 个人成长的三个历程 团队发展四阶段 影响团队凝聚力的因素 团队沟通,团队学习 团队讨论 领导者在团队组建中的作用 游戏（制作纸飞机）,1、组建团队的时代意义,21世纪唯一不变的就是改变，而应变的制胜关键就是：组建团队。 21世纪绝大多数的组织成功关键因素都与团队有密切的关系，单打独斗及个人英雄式的时代已经不再。,团队是： 为完成共同目标而共同工作的群体 按一定的规则和程序开展工作 共享信息和其他资源 具有团队的凝聚力 工作中学习，学习中工作 一个
2、快乐的群体 通过充分的沟通和协商提高工作绩效,为何要建立团队,对环境变迁能快速反应 能以有效而创新的办法解决问题 工作气氛较佳，员工易受激励 能有效授权，分享工作及责任,更能因应新一代员工的需求 能发展员工的技能，提升自我价值 有共同的愿景、目标及价值观 能让决策品质更佳,团队建立的三个阶段,一群人：个人有能量，但毫无搭配的团体,小组：未能整体搭配的团体,团队：整体搭配合作的团体,团队领导者应致力于集结众人之力，彼此搭配，达成组织目标。,团队建立的三个阶段,做一个“最佳排档”游戏,个人成长的三个历程,成长过程：依赖独立互赖,个人应反省自身在组织中的角色：,如果个人扮演依赖性角色，个人容易 失望
3、；如果个人扮演独立性角色，个 人难有贡献；因此，必须要组织成团 队，产生共识感。,团队发展四阶段,形成期,风 暴 期,规范期,表现期,形成期：,团队必须学习的事:团队运作原则与程序，建立行为准则及所尊重的价值，有效的会议及促进沟通 领导者需要关注的焦点：了解团队的发展过程，明确任务与目标，告知团员的角色与任务，告知评估方式 可能的领导风格：指导着重在任务本身，清楚的目标最重要,风暴期：,团队必须学习的事:人际关系技巧、有效的倾听，认知不同行为模式与思维模式，如何处理问题人物 领导者需要关注的焦点：如何处理团队成员间的冲突及处理问题员工 可能的领导风格：教练关心任务、关心成员,规范期：,团队必须
4、学习的事:建立有效的团队决策模式，问题分析与解决，成员也必须具备领导能力 领导者需要关注的焦点：有效的授权 可能的领导风格：支持对于决策干预程度降低，保持团队航向与组织目的一致,表现期：,团队必须学习的事:如何面对成功、如何自我超越 领导者需要关注的焦点：维护团队的成就，持续注入活力，保持团队的开放 可能的领导风格：授权给予方向性建议，保持团队活力,影响团队凝聚力的因素,成员的素质 成员相处的时间与沟通的质量 威胁与危机 过去成功的经验,案例：痛苦的擢升 张晓明在一家著名的科技公司担任工程师。这是一家被业界视为标杆的企业，从他进这家公司开始，他就知道只要好好做，升迁加薪都不会是问题。因为随着公
5、司高速的成长，他一定会获得重用，因此他很努力的工作，对上级交付的任务从不推辞，工作绩效不错，而且熟悉公司的核心技术。一年以后，高层果然觉得他是不可多得的人才，决定将其擢升为技术部一组的组长，这是一个由6位工程师组成的研发小组，负责公司关键技术的研发工作，也是一个众所瞩目的职务。,但是这次升迁，却让张晓明十分痛苦。 张晓明被告知升迁时非常高兴，他觉得他的努力获得了肯定，但随即而来的一些问题，使他的兴奋降到冰点。他第一个要处理的问题是，在技术一组中一位比他还要资深的同仁，几次升迁都与这位同仁擦肩而过，以致这位同仁面对一个比他资浅的人担任他的主管时，心里总是不能平衡。张晓明可以感觉到他的敌意，而其他
6、同仁似乎在等着看张晓明该如何处理这个矛盾！,第二个问题是，主管要负责填写工作日报表，完成前需要了解每一位同仁的工作进度与负荷，张晓明请教过以前的其他主管，他们都是以命令的方式要求部属完成，但当张晓明依样画葫芦时，却发现同仁们都推说自己的负荷太重，请组长将工作分配给别人。 第三个问题是，张晓明是以自己的技术自豪的，当发现同仁技术不行时，他就会将工作揽回来自己做，结果自己的工作很忙碌，每天加班九、十点，同仁们却可以按时上下班。每次望着空旷的办公室，张晓明就后悔他是主管。,由于公司所处的竞争环境很激烈，原本在一年后才要上市的新产品必须缩短在六个月内推出，张晓明要负责此项开发项目，他除了要处理技术上的
7、问题，还必须鼓励小组成员团结一致来完成项目。但是六个月过去后，高阶主管们看到张晓明尽管依然日以继夜的工作，但是技术一组的研发进度却大大落后。老板们急得不得了，最后还是决定忍痛换掉张晓明，因为他们认为：张晓明可能是一个很好的技术人员，却不是一个称职的主管。被换掉后，张晓明觉得是一个解脱，但是在中国人的社会里，主管当不成被换下来很没面子，他只好请辞！,团队沟通,沟通是指人与人之间意见、思想、观念、信息的传递与接受的互动过程。其目的在于建立有意义及可信赖的关系，同时对问题能有共同的了解，从而促进合作、接纳与支持。,沟通基本模式,发讯者,资讯,收讯者,彼此了解,回馈,表达的工具,口语表达：社会语言：语
8、汇、用辞 肢体语言： 心理语言：又称情绪语言,心理语言方面对主管的叮咛,不要有月晕现象 不要有刻板现象,倾听的工具：耳、眼、心、脑,耳：听“社会语言” 眼：听“肢体语言” 心：听“心理语言” 脑：纪录并判断所有听到的信息,听的层次,我在：展现听的诚意 我在听：鼓励对方说话 我在用心听：感同身受同理心,团队沟通注意事项,团队契约 等别人表达意见后，再表达自己的意见 将表达内容分段陈述，避免沟通的暧昧性 使沟通管道畅通,沟通管道,盘点沟通管道重点,畅通性 单向或双向 平行或权威 实用或虚设,做一个“抵制的搭档”游戏。,问题员工的处理,员工在组织内的言行展现，当造成组织在管理上的困扰，甚至产生组织运
9、作的负面影响时，一般会将产生问题行为的员工称之为“问题员工”，但实际上问题指的应是“行为”而非“人”,个人原因： 1、工作态度与工作价值观的选择 2、沟通的模式与人际互动的瓶颈 3、工作负荷与情绪处理的失当性 4、个人能力的考验与挑战的失衡 5、需求与期待未被发现或满足时,组织原因： 1、管理的失当 2、工作的分配不良 3、制度的设计不全 4、主管的领导失信 5、组织的变动影响,问题员工会发生的现象或状况 1、思考模式与互动应对偏向负面输出，甚至为反对而反对。 2、与人容易纷争，不愿合作且拒绝协调。 3、不遵守组织工作规则或破坏组织的工作伦理。 4、个人的工作错失累计到造成团体的负担，影响到整
10、体的进步。,问题员工的行为状态： 辩解：好辩、强辩。 逃避：经常请假或推托。 攻击：挑毛病，找问题，见不得别人好。 替代行为：找简单易做的目标来完成。 升华：心中所向往的目标改为生活性的目标，而非工作性的目标。 同化：将别人的功劳往自己身上揽。,形式化：只做表面功夫，应付了事。 放弃：了无生趣，破罐破摔。 退化：行为与年龄或职位不符，或有幼稚性行为出现。 固执：为反对而反对的无畏坚持。,案例分析。,团队学习,团队学习的意义 组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内、工作中活出生命的意义。,学习型组织的五个部分,自我超越 改善心智模式 建立共同
11、愿景 团队学习 系统思考,团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力 团队必须学习“运作上的默契” 不可忽视团队成员在其它团队中所扮演的角色与期待,团队学习破坏性因素,学习性防卫 抗拒采用系统性的方式来查看问题,团体面对冲突的模式,信任 互不信任,不合作,合作,一群人 目标 团体 沟通 团队 学 习 学习型组织,团队学习时应有的思考,我们团队必须有的学习是什么？ 我们计划怎么做才能学得更多？学得更好？ 建立成员的正面态度 控制团队的感觉 对于所抱怨的问题，团队成员有没有可能的解答,唯有透过团队学习，才能使学习建立在自我超越和心智模式的基础上，完成组织的愿景与目标,进行一个游戏。扩大自我的公众
12、开放度。,团队讨论,讨论是团队学习的其中一种，是团队在建立共识的过程中常用的沟通方式 讨论是针对一个主题，由各人提出自己的看法，并针对不同加以辩护 团队讨论时先要放弃自己想要赢的想法，寻找共同意见的汇集，站在团队的角度，寻找共同体的最佳答案,团队讨论指南,三不： - 尽量不用表决的方式决定结果，表决 的目的在于了解群意，而非作决定。 - 不要太早、太快或太容易作妥协的决议。 - 成员间不要有竞争心态，这是一场共存 或共亡的决定。,三要： - 倾听他人意见 - 开放心胸，尝试了解任何情况的可能性 - 鼓励他人发表意见，尤其是较为退缩的成员,讨论时形成的团队阶段,四个阶段： 形成期、风暴期、规范期
13、和表现期。,形成期,有时会出现非针对问题的行为 因为时间不足的关系，以最简略方便的手段匆忙解决问题 组员彼此争吵完成任务,风暴期,团体气氛纷乱不安 针对问题的解题行为难得一致 组员彼此争吵并且对任务不感兴趣 无法完成任务 组员彼此贬损 组员相继放弃参与任务不愿投入 组员抱怨参与任务,规范期,经由辩论或争论达成协议 有时组员展现诠释及澄清想法的行为 有时团体成员偏离工作 有些组员保持沉默或规避讨论,表现期,展现彼此互相信赖 所有组员都有贡献 展现合作及协调的行为，并且一直朝目标前进 把争论转为学习的契机 组员倾听他人意见 展现诠释及澄清想法的行为，表现出同理心,讨论：什么是工作？,1、对“工作”
14、的定义。 2、你需要怎么做，才能把工作做的最好? 3、提到工作，你会马上想到的是哪件事？ 4、工作和游戏有何差别？,团体讨论历程,以个别知识加入讨论,对话,发现彼此的差异,找到差异的原因,说服-修改-共识输出,想法/观念改变,构建共同VISION,以对方听得懂的方式说明,自我检视,1、你希望被改变或改变别人？ 2、对话过程中，什么时候你决定： （1）开口表达自己的想法 （2）反驳别人的观点 （3）坚持自己的立场 （4）放弃自己的立场 （5）妥协,3、这一群人，你还想跟他们同一组吗？ 4、你是参与者？观察者？或是评审委员？,领导者在团队组建中的作用,领导者应让成员在自己的领导下整合起来、凝聚共识 信任与开放 同理心与平等心 尊重与欣赏 包容与接受,游戏规则,分成两组 每组包括：设计组、制造组、测试组、市场部 每组有一个组长和四个小组长 每组有一个观察员 12张纸、3种颜色，在30分钟内完成4个一样的纸飞机 飞的远，有市场，成本低,计算成本的公式,每张纸100元（如用胶水或图钉，另加200元） 组长与小组长的工资为100元/分钟 制造组成员的工资为80元/分钟 测试组成员的工资为60元/分钟 生产组成员的工资为40元/分钟 市场部门的成员的工资为30元/分钟 所有等待的时间都要计入成本,结束语,缘圆源,
